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本期导读： 培训需求分析，说简单不简单，说难不难。到底应该如何做呢？
本文是2019年1月推送的第43篇干货，计4484字，阅读时间10分钟。 本文根据原平安大学首席学习官、碧桂园营销学院院长何欣、北京燃气集团燃气学院在线培训部主任黄鑫、日百集团商学院培训管理部经理刘祥波的文章整理而成。 来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine） “工欲善其事，必先利其器”，有效的培训需求分析是高质量培训课程设计的前提和保障。 01 那些年，我们踩过的“坑” 有次高管会上，总经理分享了一个故事： 湖南的某城市，某项目正在进行前期定位，市调人员拿着问卷站在地铁口，让从地铁站出来的旅客进行填写，问卷中有这么个问题——请问，您日常使用的交通工具是什么？ “脑残！”旁边一位兄弟版块的总经理给出如此评价。 “销售时流的泪，都是前期定位时脑子进的水。”分享者做了总结。 培训无用，80%出在前期的需求定位上。 从商业视角看，用户应该对培训拥有最终解释权，能够从需求端、成果端验证培训效果。仅根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑且错误的，但这些年，不少培训管理者被此逻辑误导，跳进了一个又一个“坑”。 02 两种思维，让培训需求真正有用 知道了“坑”是什么，我们接下来要做的就是，让培训需求设计回归有用的轨道。 有两个基本思维值得关注，即“谁是真的用户”和“意愿不等于行动”。 谁是真的用户 员工的个性化需求是什么，作为培训管理者，我们对此应该忽视还是满足？ 这个问题可分两面考虑：
通常，我们所说的“员工个性化需求”往往指后者。作为培训管理者，如果利用组织资源去满足员工个性化需求，确实构成了一种偏离组织战略需求的“成本浪费”行为。 凡是一概而论的工作，往往都没有好结果。既然在调研中出现了业务性需求与个性化需求，我们就要学会“分流”。 员工培训需求的“分流而治”
培训管理者需要弄清楚真的用户是谁。如果拿企业高、中、基三阶层做个关于需求有用度的分析，我们能发现“532模型”。
全员需求调研的“532模型” 不难发现，公司的中高层才是真正的“大客户”。不在其位不谋其政，就工作关注点而言，中高层大部分时间都在思考企业战略及业务问题，员工则更关心个人的成长及专业技能。 意愿不等于行为 企业培训需求调研过程中，往往会遇到一种情况： 根据大部分人的需求安排了培训，且大家也觉得挺重要，但最终培训交付时，总有一拨人借“工作忙”等原因不参与，可恰恰就是这拨人提的培训需求。 于是，培训管理者开始困惑，到底应不应该兼顾大多数人的需求。 索尼推出过一款掌上游戏终端——PSP。当时，游戏事业部安排了客户调研，询问客户对颜色的喜好，有近54%的人选择“黄色”。 内部决策会议上，有位资深工程师突然问到：我们到底应该跟着客户的喜好走，还是根据市场过去发生的选择行为走？ 经过讨论，索尼最终决定大量生产黑白两色，少量黄色。果不其然，大部分客户购买时选择黑色，即便是少量的黄色，也发生了滞销。 互联网时代，挑选很简单、决策不容易，真正衡量有效客户的标准，并不是他们的口头承诺。因为涉及到需要花费自身时间、金钱成本时，客户的选择往往就变得慎重起来。倘若只是征询意愿，得到的答案都会比较“轻佻”。 企业内很多员工，他们对自身职业规划或工作中的需求、问题还看不清楚，也左右不了自己的时间。当你为满足这些员工的需求来安排培训时，他们可能会忽然“想清楚了”或正好上级对他们有新的工作安排，从而只能回复你“工作忙、没时间”，这是很多员工参加培训不积极的本质。 谁卡住了员工的“咽喉”呢？中高层管理者，他们决定着企业的战略、战术。所以，中高层管理者应为我们的主攻对象，是需求方向的来源；员工层则可看成一些需求补充，是培训形式的来源。 而对员工调研中发现的共性问题，可有效反馈给中高层，作为培训调研的副产品，也算是一种“组织改善建议”。 03 搞定培训需求分析的“三步法” 跳出“坑”后，在借鉴各类课程开发模型需求分析方法的基础上，培训管理者可以使用“培训需求分析的三步法”，为后期的课程开发做好准备。 培训需求分析三步法 第一步：明确主办方需求
明确调研对象是这一步骤的关键环节。在实际工作中，明确主办方需求的过程可以简单地描述成“找谁问关于谁的什么事”，这里的第一个“谁”，就是需要明确的调研对象。 受限于上级的要求和自身对培训的认识水平，培训专员往往很难完整、正确、合理地描述出所在组织的培训需求，而需求分析的“失之毫厘”，会造成培训效果的“差之千里”。因此，培训管理者要保持“怀疑”的态度，争取与委培单位领导直接沟通。只有找准了调研对象，才能保证调研的有效性。
了解培训目的的过程，可以简单地描述为“希望针对培训对象开展什么方面，或什么主题的培训”。大多数培训专员很难一次性对此进行有效、准确的回答，有些答案甚至会造成课程开发人员对培训需求的误判。 因此，培训管理者要具备“深入挖掘”的精神，在了解培训目的的基础上，进一步了解培训对象在工作中存在的问题，采用验证法，对比培训专员所提出的培训目的与员工存在问题的匹配程度，以保证需求调研的准确性。 培训管理者也可通过询问“希望培训对象掌握什么知识或技能？提高和改善什么意识或态度？”引导培训专员对培训目的进行更加清晰地阐述。
在对培训对象现存问题的调研中，课程开发人员还需要秉承“精益求精”的工作态度，通过“追问 引导”的方法，了解培训对象现存问题的细节。 这里的细节性了解，就是“找谁问关于谁的什么事”里的第二个“谁”，以及关于“什么事”。在对方回答的基础上进行追问，并有意识地引导对方表达需求，有助于我们深入了解培训对象存在的问题，为准确定位培训需求提供支持。
通过调研发现，“知识 技能”类的培训最容易得到学员好评，而“态度 意识 行为”类的课程的好评率要低于前者。由此得出下面的培训作用分析模型。 培训作用分析模型 如果主办方的培训需求只涉及知识和技能层面，那么，培训目标可专注于“帮助培训对象掌握某些知识和提高某种技能水平”。如果培训需求涉及到态度、意识、行为层面，则可将培训目标定位于“影响培训对象的某种工作态度、提高某方面意识、改善某种行为”。 但如果培训需求所涉及的内容过多牵涉企业制度流程、体制机制等方面，培训开发人员则需要向主办方阐明其因果关系，并提出调整培训目标的建议，切忌盲目许诺，为自己设定不可能完成的任务。 第二步：掌握学员水平 了解学员水平能够为差距寻找法的实施提供依据。以培训方需求为终点，以学员现有水平为起点，二者之间的差距即为培训需要解决的问题。
课程开发人员可以通过分析学员背景、掌握学员对培训内容的了解、认知学员学习习惯三种途径了解学员现有水平。
了解学员水平的三种途径
选择合适的调研方法和方式是实施过程中的关键。受调研样本数量和答案真实性的限制，传统单一的调研方法往往难以呈现出准确的结果，而培训开发人员与主办方面对面沟通的机会也较为稀少。 因此，在调研方法上，建议选用“面谈 问卷调研 个体研究 测评”相结合的方式，打出“组合拳”，通过对不同调研方法所得结果的比对分析，在互为验证的基础上，了解学员水平，实现需求分析的最大效果。 获取一线需求的面谈法 调研的方法有很多种，根据不同的课题，可采用不同的方法结合的方式。对于年度需求调研，建议尽可能地采用面谈法。企业因规模大小、行业差异、区域远近等因素制约，调研难度也不一样，即使业务遍布全球（国），也可以考虑通过区域组织来完成。获得真实的需求，才是唯一的目的。
企业里培训部门多为职能性质，日常多在办公室，很少有机会到一线去深入、长时间地了解情况，通过到需求地当面了解，更能及时、准确地找到需求的“点”；而业务部门与培训部门双方的交流，也能增进被调查者对培训工作的认可。
多数情况下，围绕职涯发展的需求调研采用个体面谈，而业务课题可采用团体访谈，充分发挥头脑风暴的作用。但有些课题可能会受到企业文化、团队人员结构的约束，导致“犹抱琵琶半遮面”或者“集体失语”的困境。在这种情况下，可在集体面谈结束后，与会上“说一半”的人继续探讨“留下”的那一半。
培训部门与业务部门虽然是同事，但在大企业中恐怕也很少交流。一见面，就开门见山地说“你好，我是培训部门XXX，我来做培训需求调研”，对方很可能被噎住。成功的需求调研需要好开场，也需要有针对性的问题。
如同培训课堂一样，需求调研首先也要“破冰”，比如寒暄对方最近在忙什么业务，称赞对方的业绩，询问部门内部的新情况（新员工、新品牌），探讨竞争对手对我们的影响等，让对方觉得我们是关心他们的“自己人”，打破双方的隔阂。
进入到正式调研环节后，调研问题也应围绕业务，逻辑清晰。事前，可以先让培训部门的同事集思广益，每个人都参与问题的准备；然后，按照“是否围绕业务课题设计”的准则进行甄选，确定一定数量的问题。 对于这些问题，首先，要注意它们的分类，比如是属于业务技能、管理、职涯发展中的哪一类，做面谈时也要将不同类别分开记录，便于后期整理；其次，要将问题打印出来，人手一份，防止临场大脑“放空”。当然，面谈时要注意不能照着念，而要结合当时的语境。 在调研方式的选取上，可以通过在线视频、视频会议、邮件沟通等方式，主动创造与主办方沟通的机会，多方了解学员信息。 第三步：整理培训目标 培训目标的重要性在于它明确了测评培训有效性的标准，为课程开发工作的成功确定了“靶心”。在培训目标的梳理过程中，目标量化一直是培训管理者追求的状态，但这同时又是需要慎之又慎的过程。 明确的主办方需求和清楚掌握的学员水平为课程开发人员提供了定性分析的可能，而定量分析则是构建在定性分析之上的更为精准的结果呈现形式。 在判断能否对培训目标进行量化时，配管管理者需要对培训目标的相关数据基础进行系统了解，进而分析其可行性，切勿由于盲目追求培训目标的量化而导致课程开发主体思路的偏移。 END |
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