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第一章 超越最佳 摆脱了拥挤的现有市场竞争，转而开创新的空间。 蓝海转型是一个系统性的进程，它引领你的组织从充满血腥竞争的残酷市场环境中——也就是我们比喻成充斥着鲨鱼的红海中——迁移到浩瀚的蓝海中，也就是相对没有竞争的新市场中，而且要带上你所有的员工同行。 企事业组织的领导者经常接受两个根本假设，并依此行事。一是，市场边界和产业条件是给定的，你无法改变它们，你只能以它们为基础打造你的战略；二是，要想在环境的制约中获得成功，一个组织必须在差异化和低成本之间作出战略选择，要么以更大成本、更高价格向顾客提供更高的价值，要么以更低的成本提供还说得过去的价值。 一个组织的市场竞争战略——或称红海战略——要成功，就必须在价值和成本间作出取舍：要么在价值上取胜，这就是所谓差异化，要么以低成本领先，但不可能二者兼顾。重心在于如何在现有市场空间中竞争和取胜。 红海是所有现已存在的产业，企业组织为之厮杀和拼抢。蓝海则是所有尚待开创的产业，它们将越来越成为利润和增长之源。 蓝海转型成功的三个关键：第一，采用蓝海视角，以拓宽你的视野，改变旧有认知，识别新机会。第二个关键就是要拥有开创市场所需的实用工具，并且得到适当指导，知道如何应用它们，将蓝海憧憬变为商业上强有力的新型产品或服务，以开创新的市场空间。第三个关键就是转型进程要人性化，我们称之为进程的“以人为本”，它激发和增强人们的信心，唤起他们主人翁的责任感，从而推动进程的有效实施。 组织最常倚重的两种执行战略的实践方式也恰恰是变革失败的原因。首先，多数组织都将战略的创制和执行视作分开的、顺序发生的环节。一组人员设计战略，然后将它交给另一组人员去执行，而战略和创新方面的学术研究也往往强化了这种分割方式和顺序。第二，在执行方面，很多组织都将时间和精力集中在实施组织结构改革上，并辅以胡萝卜加大棒的方式，例如改变管控范围、调整激励水平、设立关键业绩指标等。 转型的进程需要包含对人的认可，要认识和理解他们的恐惧感、不安全感、受尊重感以及对发挥个人重要性的渴望。 整个进程将“任务微型化” 、“亲自发现”和“公平过程”这三点贯穿始终。 第二章 市场开创战略的基础概念 当一项创新淘汰了更早的技术或现有的产品或服务，破坏就发生了。而淘汰一词很重要，因为没有淘汰，就谈不上创造性破坏。 创造性破坏是在先进技术、产品或服务出现时发生的，此时新生事物破坏了旧有事物。而颠覆性创新则是从次等技术的使用开始的，这种技术逐渐改进，最终跨越次等和先进之间的分水岭，并在此过程中，淘汰了原先的市场领先者。 在成熟型组织中，管理者有可能担心创造性破坏或颠覆性创新会令他们失去工作和现有地位，因此会对该组织的市场开创努力暗中拆台。 有三种制定市场开创战略，以及实现相应的蓝海转型的基本方法： ·为产业现有的问题提供突破性的解决方案 ·重新定义产业的现有问题，并予以解决 ·识别并解决一个全新的问题或抓住一个全新的机会 一项成功的市场开创战略要关注的不是如何生出技术创新这个蛋，而是如何孵出那个鸡，以获得商业上的成功。 一个人性化的、可以传授的、系统性的进程会令市场开创成为人人都办得到的事，而不再是特别有创造力的人或天才创业者的专利。 第三章 蓝海战略家的思维特点 没有认为现有产业结构是不可改变的，也没有去试图打败对手，而是通过移除传统产业中客户又不得不接受的一些“痛点”，彻底甩脱了竞争。 通过对使用率的分析，它也能了解哪些功能有用、哪些没用，以便将战略重点放在那些对用户最有用的功能上。 产业中的许多企业常常亦步亦趋地相互跟随和比照。它们用同样的方法竞争，用同样的方法投资，关注的都是产业的现有顾客，结果令产品趋于同质化，限制了产业规模的增长。 当所有企业都去拼抢产业中现有需求的更大份额时，市场潜在需求实际上要大得多。 蓝海战略家不把产业条件看成是给定的因素，而是着手去重塑它，使自己获益。 单个组织能通过强大的创意推动整个产业，单个的组织也能塑造现有产业及开创新产业。 蓝海战略家不寻求打败竞争对手，他们志在彻底甩脱竞争。 蓝海战略家全力开创和夺取新需求，而不是去争夺现有顾客。 蓝海战略家同时追求差异化和低成本，他们不是在价值和成本之间取舍，而是要鱼与熊掌兼得。 第四章 以人为本，激发信心和创造能力 以人为本的原则将心理学的认知融进战略进程中，让人们自愿在每一步都全力合作，即便他们还有犹豫，相互不够信任，或对自身能力还抱怀疑态度。当我们感到，我们作为完整的人真正受到理解和欣赏，我们受到尊重不是因为我们聪明、大胆和完美，而是因为我们虽然不自信、有弱点，却仍能贡献一份力量，而且有举足轻重的作用，我们就不再以假面目示人，不再有所保留，我们信任他人，我们渴望以行动回报企业给予我们的信任，甘愿付出额外努力，以取得成功。 以人为本可以提升我们的行动信心。市场开创工具和其清晰的应用指南则能加强我们的创造能力。它能让人们从理性上理解实现蓝海转型所需做的实地工作。 当行动的信心和创造能力相结合时，就有可能去实现目标了。要实现变革和转型，这两者缺一不可。 领导者要做的就是让人们亲身去体会、去发现变革的必要性，而不是告诉他们该怎么做。蓝海转型进程从两个重要方面去实现这一点。第一，这一进程不是将事先预设的结论塞到人们手中，而是在每一个步骤，都将相关工具交给人们，让他们自己找到答案。第二，这一进程改变了我们的观感和体验，解放了我们的思想，通过亲眼所见的事实改变了我们原有的认识。 公平过程包含三项原则：主动接触、解释原委、明确期望。 主动接触就是主动邀请人们参与到将对其产生影响的战略决策中来，征求他们的意见，允许他们相互反驳和挑战别人的观点和假设。 解释原委就是要在每一环节清楚地解释进程和战略决策背后的思想逻辑。这样做，能让人们安心，让他们明白，管理者考虑了他们的想法并在切实考量企业整体利益的基础上作出了决策。 明确期望指的是在进程的每一环节以及进程结束开始执行战略之际，都要明确告诉员工，将会发生什么样的改变，他们的作用和责任又是什么。 公平过程所传达的尊重感触动了人类精神的核心部分。它从内部教化了我们自己。它让我们搁置武断的评判，建立信任，使我们能够倾听、学习、考虑相互的观点，并献计献策。 蓝海转型进程包括五个系统性步骤，将开拓新市场的随机性和出错率降至最低，将你一击得中的概率最大化。 第一步，你要选择蓝海行动的正确起始点，确保你的转型区域不要跨度太大、太冒进，在组织条件制约的前提下，将转型的力量集中在最可行的领域。为做到这一点，我们在此引入一个叫“先驱者-迁移者-安于现状者方位图”的工具，它能引导你瞄准你在蓝海之旅中最能获益的领域。 第二步，如何自然地为团队及整个组织敲响警钟，让他们了解企业在产业中所处的现状。这一步向你展示如何集众人之力，清晰地勾勒出竞争格局的全景。这一步骤采用了战略布局图这一工具。 第三步，为实现从现状到理想的转型，将用到买方效用定位图这个工具。这个分析工具帮你发现在你当前或目标产业中，买方体验到到强加在他们身上的痛点及令他们却步的因素。更重要的是，它帮助你识别那些有价值的待开发市场空间。 第四步，企业组织学习如何通过重新界定战略环境，来开创具有强大商业价值的新市场空间。应用系统的路径分析，重建市场边界、开创和再开创市场，而不是采用随机无序的头脑风暴方式。这一步所引入的分析工具六条路径框架，为蓝海的开创去神秘化并提供整体架构。 第五步，应用蓝海展览会这一工具。在这个展览会上，组织要决策采用哪条蓝海行动建议。展览会旨在决策民主化，获取人们对战略选项的认可和反馈，并加强人们对所选蓝海行动的承诺和支持。讨论展览会的各项细节，包括哪些人出席会议，要做哪些演示，各项战略行动建议的报告将如何呈现，以及与会者如何就各战略行动的长处和弱点进行投票。这一步也展示了战略制定过程中的调整和修正，即先由人们分别说出自己的观点和逻辑理由，然后由管理高层最终选择其中之一加以推行。 |
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