零售之王「铃木敏文」

编者按

7-11零售王国是世界上最大的连锁便利店集团，已经发展成为日本消费文化的一个代表。但其实品牌源于美国，前身叫南大陆制冰公司，诞生于1937年，主营业务是制造冰块。后来为了扩大经营规模，开始售卖洗衣粉、面包、鸡蛋、酸奶等日常用品。十年之后，这家公司更名为7-11。这个名字的含义是倡导一种早睡早起的生活，七点起床，十一点睡觉。1974年，铃木敏文与美国7-11公司达成加盟特许协议后被引入到日本，第一家真正的便利店7-11在日本正式开业。铃木敏文用其独到的经营手腕，使日本7-11取得空前的成功，成为世界上最大的单一便利商店体系。并于1987年反过来收购了美国母公司的73%的股权，正式接管7-11在美国的经营，这是零售业史上有名的“儿子吃掉老子”的经典案例。

7-11之父铃木敏文

铃木敏文所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”（“单品管理”日文发音）。

1973年经多番考察后，任职于日本伊藤洋华堂董事铃木敏文将打算加盟“美国7-Eleven便利连锁集团”的想法告知了伊藤洋华堂董事会，却受到了全体董事的强烈抵制，他们的理由是：“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜“，面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争，提议终于获得通过，伊藤洋华堂于1973年11月获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。在铃木敏文的领导下，7-11发展成为世界上最大的连锁便利店集团，全球店铺6万家，在日本超过1.8万家，年总销售额超过8.8万亿日元（编注：约合人民币4461亿）。7-11日平均单店顾客900人，年每平米销售额700万日元，单店销售额远远高于其他便利店公司，不仅是日本国内零售行业的冠军，更是店铺总数的冠军。

单看7-11日本公司2016财年的财务表现，其零售总额2473亿人民币，总收入457亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。净利润率高达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右)，同时，人均创造利润约116万人民币!

7-11成功原因在哪里？

看财务报表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因为7-11的强势隐藏在了每件商品的后面。隐藏在了7-11在订货、设计卖场的主导思想里面。

单品管理的诞生

在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一号店”在东京都江东地区开业了。一号店原来是一家烟酒店，加盟7-11开业后，虽然销售额增长了，但是远远不够向便利店转型时的投入（装修、品牌使用费、加盟费），整体计算是赤字。

1974年开业的日本第一家7-11

销售额提高不上去，一个重要原因是“断货”。造成断货的原因是“订货不准”。毫无疑问，缺的是畅销品。卖方想的是，我在店里面摆放的都是畅销品，而买方认为“我想要的正好没货”。

铃木敏文解决方针很简单，订货只要畅销品，不要滞销品。那么什么畅销，什么滞销呢？就是每个品种分别计数，这就是单品管理的雏形。店员一个一个的清点店内商品，每天记录销售明细，每天十几个小时，不停的把商品名称和数量记录在纸上。一天，两天，三天，日积月累，发现了意想不到的事实。比如：面包和饮料实际销售量比想象的大得多。扫帚、苍蝇拍和餐具根本卖不动。洗衣粉小盒的比大盒的好卖。碗装方便面比袋装的卖的快。

“顾客要在店里买什么？”答案隐约可见了！

卖不动的就撤下去，换上新的，看看能不能卖，不行就再撤下去。“顾客需求的商品”所占的货位越来越多，“顾客不要的商品”所占的货位越来越小。最好的办法就是不断的重复、尝试。根据单品的销售情况，随时调整。铃木敏文通过运用最初级的“单品管理”，成功的度过了创业初期的危机。

要的不是几箱，是几个！

通过7-11公司和厂家的协商，在1975年终于实现了小批量供货。7-11是全日本第一家订货的时候不再说“给我几箱”，而是“我想要几个”的零售商家，为实现7-11单品管理创造了必要的条件。当然到了21世纪今天，订货已经非常成熟“想卖多少所以订多少”，但在当时铃木敏文的做法是巨大创新！

铃木敏文通过单品管理意识到“商品的动向时时刻刻都在变化”，同时也确认“各店有各店的畅销品，销售周期也不尽相同”。所以，真正的单品管理必须细微到“现在，哪家店，哪种商品，能卖多少”。人工处理、计算单据，实施单品管理是一项极其费时费力的工作。但是人力必然有它的极限。所以7-11抢先引进了POS管理。

1982年，7-11在“全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统”。随着情报技术的革命，7-11不断更新完善POS作为工具在单品管理上的功能。首先，如何看数据，观察角度发生了变化。对数字大小的关心，转移到了对数字变化背景上的关心。“昨天牛肉盖饭便当销售3个，今天销售5个”演变成“为什么昨天卖了3个，今天卖了5个呢”。是天气的影响？顾客性别年龄层发生变化了？还是面包缺货了？记录提高到了疑问的高度。之前最重视的“曾经卖过几个”，即原始的单品“数字”。然而，简单的数字上的推断，往往会导致订货上的失误。“以前卖过几个”和“我觉得能卖几个”有着根本上的不同。看数据的角度变了，订货也随之变了！

破坏性创新

铃木敏文最强悍的能力就是破坏性创新，他经常说这样的话：“经验是阻碍改变的绊脚石”、“不要到其它便利商店观摩”、“不要教育培训手册”.....

铃木敏文规定自己的员工，不准进入任何一家同行便利店里进行调查，这在很多人看来是不可思议的。为什么会这样规定呢？铃木敏文说：“如果紧盯同行的动态，就必须与他们站在同一个地方一决胜负”。也就是把自己拉到了和同行同一个水平上和他们竞争。眼睛要盯在哪里？盯着顾客需求的变化，为这种变化提供丰富的有价值的解决方案。

极度苛刻的管理

为了规范结算时的待客行为，铃木敏文专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……

价格的秘密

铃木敏文认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。比如，同一个品牌的脱毛膏，店铺中陈列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好，但当加入108元的脱毛膏时，88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。铃木敏文说：“现在的消费已经完全进入心理学的领域，而不是经济学”

深入人心的用户体验

铃木敏文特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒你，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐他们家的那种盒饭好吃。这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪。铃木敏文以为，给客户好的服务才能让获得他们的认可。他自己也善于听取消费者的意见，比如，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，标错了，不是这个价格。铃木马上给这家店铺写信，要求整改必须道歉。

7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供使用的方法。比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示贴在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡。再比如说糖果，每次有新产品来，铃木都会要求员工观察，糖果几天会化开。然后提示消费者要在几天之内吃完。

品种众多的鲜食是7-11重要卖点

有数据显示，在7-11便利店，食品已占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品30%。比如，在日本本土，关东煮、油炸小吃、便当、饭团和寿司等是怎么也吃不腻的日常食品。这些都属于7-11的自有品牌食品，即PrivateBrand，简称PB。何为自有品牌？就是从设计、原料、生产，到销售全程都由7-11控制的产品。该系列产品最初叫7-Premium，始自2007年，当年共研发了49款食品。如今7-Premium、7-Gold等系列食品，共有近3000款。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种，所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队。随着自有品牌食品的种类慢慢变多，成立于1979年的日本鲜食联合会（由7-11和日本食品等厂商联合组建）已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织，而该组织的最大特点就是，只为7-11制造食品，这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染，又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准的数据化保存、管理。并且，7-11的脚步拓展到哪里，这些与其合作的生产商的脚步也就跟随到哪里。

铃木敏文自传

“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。”

铃木敏文甚至严格禁止员工在公司内说出“为顾客着想”这句话，而是要“站在顾客的立场上”思考。“为顾客着想”和“站在顾客的立场上”思考乍看之下大同小异，所得出的结果却南辕北辙。这是因为“为顾客着想”的思维模式，最大的问题在于“偏离了顾客的真正需求”。铃木敏文举例说比如年末时，超市实行了加量不加价的促销方法。然而销售业绩却不甚理想。商家原本想通过加量促销的方法给顾客一种量大价优的实惠感。这在物质匮乏的卖方市场时代，是非常符合顾客需求的做法。但是，当今社会老龄化与少子化问题愈演愈烈，家庭成员的平均人数逐年减少。因此从顾客的立场来看，加量促销的方法不过是商家的硬性要求，让他们“被迫购买超出需要以上的数量”，脱离了顾客的实际需求。

经常有人问铃木敏文：“为何你总能准确地把握顾客的心思呢？”铃木敏文认为这个问题的答案非常简单：“因为我本人就是一个任性而矛盾的顾客。”