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提到便利店，很多人会想到7-Eleven，两个数字的本意是营业和打烊时间，但如今，24小时营业的便利店在大中型城市已随处可见。 2016年，日本的两大连锁便利店7-Eleven和全家在中国创造了辉煌的业绩，其市场份额的扩展仅次于电商行业。由于在中国市场的迅速扩张、门店数量的和销售业绩上涨，全家的股价在2016年全年累计上涨近25%。 然而，2017年全家的股价下跌，全家更是不得不大面积关闭在日本国内不盈利的店面，而“战场”转移到中国。  而现在，在零售业似乎已经只有这一种说法了：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。” 7-Eleven的创始人铃木敏文甚被称为“日本新经营”之神，他领导的日本最大的零售集团SEVEN& I控股公司为全球第四大，亚洲最大的零售王国，营业额约等于日本GDP的1.25%，可谓富可敌国。 7-Eleven前身 从1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司，每天营业16个小时，从早上7点开门到晚上11点打烊，不仅销售冰块，也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品，这是世界便利店的萌芽。1946年南大陆公司正式改名为7-Eleven，从而真正拉开了便利店时代的大幕。 铃木敏文出生于1932年出生于日本长野县。 1956年，刚刚大学毕业的铃木敏文在东京出版贩卖公司任职，从事着策划、编辑、采访、排版、印刷之类的工作。 铃木敏文 可转眼间就到了“而立”之年，铃木做了一个让家人和上司都反对的决定：辞职。 铃木决定到伊藤洋华堂，他想走出自己舒适区，开始新的挑战。 30岁的他有着丰富的出版经验，可是在零售业还是个新兵。不过，用现在的话讲，他算是跨界成功了。 20世纪70年代，日本中产阶级崛起，大量消费时代到来，大型商超取代旧式百货成为零售业主角。 一家业界排名仅17的超市品牌——伊藤洋华堂，想在其中分得一杯羹，但他们很缺钱。 为了取得突破，铃木敏文得到了一次赴美考察的机会，正是这次考察，让他邂逅了美国南方公司旗下的便利店品牌7-Eleven。 铃木惊奇地发现，世界上还有如此小面积的便利店而且很受当地居民的欢迎，顿时来了兴致。 而把这种小型便利店引入日本的种子也从此刻植入了他的内心。 可是，美国总部却提出相当严苛的条件，不仅品牌授权费用高昂，而且提出8年内不到1200家店要交罚金，这使得伊藤洋华堂总部非常不开心。 会长伊藤雅俊更是声明总部只能支援一半资金。在这种情况下，铃木和副手清水秀雄只能把自己的存款押上。 7-Eleven 1973年，41岁的铃木敏文将7-Eleven从美国引入日本。 1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店正式开业。 6年之后，日本7-Eleven在东证二部上市，创下当时历史上成立公司时间最短就上市的记录 1991年3月，日本7-Eleven以640亿日元收购7-Eleven美国公司（美国南大陆制冰公司）70%的股票，重组南方公司，并进行了改革。 在日本，作为子公司的7-Eleven市值却超过了母公司伊藤洋华堂。 2005年，铃木提出了架构重组、成立控股集团的决定，9月，7&I 控股集团成立。 2012年起，伊藤洋华堂开始了经营管理体制的改革，增加临时和专职员工，由自助服务转变为注重待客的服务，由以产品为本转变为以人为本。 2016年，83岁高龄的铃木敏文宣布引退。伊阪隆一则是目前7-Eleven的经营者，伊阪隆一自2009年领导7-Eleven以来，带领公司取得了良好的业绩表现。 铃木敏文在发布会上 尽管铃木敏文早已退位，7-Eleven还依然是零售业的楷模。   千里之行始于足下，九层之台起于垒土。单体商品是实体商业的基础，也是便利模式的物质前提。 7-11对单品的管理极为精细，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论；而是根据销量、顾客的喜好，把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。
 极致的单品管理对物流配送要求极高，完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。新鲜、及时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点，它自建的物流配送体系，还成功削减了相当于商品原价10%的物流费用。 7-11的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度，早上3点至7点配送前一天晚上生产的一般食品，前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，则在早上8点至11点之间完成配送，当天上午生产的食品，在下午3点至6点送到。 对于特殊要求的如冰激凌就会绕过配送中心，由配送车直接从供应商那分为早中晚三次分别配送到各家店铺。除此之外，为做到供货的万无一失，还特地订了一个特别配送制度，即当预计第二天天气变化导致需求量急剧增加的情况，配送中心就会动用安全库存对店铺进行紧急配送。 然而，小编认为，铃木敏文是把“顾客就是上帝”做到极致的人。
铃木先生的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”,而不是说“为了顾客着想”。为什么他要刻意用“立场”这个词语来表达呢?他说：“即使是现在自己办不到的事,或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情,同样要勇于挑战。换言之,即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想,也必须实现顾客所要求的东西。” 他要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒顾客，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐隔壁家的哪种盒饭好吃。 7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供正确使用的方法。比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡更好。 所有的这些举动当然也出自铃木敏文的对顾客的溺爱。 铃木敏文通过擅长的统计学和心理学奠定了他的管理思维，也为后来7-Eleven的商业模式的创立提供依据。
统计学其实就是数据化管理。从这一角度出发，铃木敏文精心打磨着员工管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事。计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直柱形图的形式在表中体现出来，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度等等，还有“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种提示和提醒语。
在心理学层面，铃木敏文尊重购物习惯，体谅消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为消夜”的消费层，让靠近上班族的7-Eleven夜间增加零食，而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品，要求每家7-Eleven的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然。
“我曾在多个公开场合反复强调，现代社会的消费行为不能仅靠经济学来分析，必须运用心理学的相关知识，这也是我在多年工作中的切身体会。”铃木敏文在其自传中写道。 让“便利”二字成为经营的圣经，这就是7-11所以能够在今天依然独孤不败的根本原因所在，这一点，不仅值得为广大挣扎在被电商和大商场夹在中间的中小便利店借鉴和学习，也有益于解开我们所有的实体商业经营者如今面临的纠结。 时代和社会一直在变化，7-Eleven便利店的舞台是世界。 |
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