从濒临破产到全球第一，7

在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。不过，很多人一直以为“7-11”是一家日本公司，实际上，它是一个地道的美国品牌。

“7-11”的正式商标表记方式为 “7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写。这可能是因为当时注册时，美国的商标法中不允许一般名词(数词)作为商标来注册。为了让文章中的名称一致，下文中将“7-11”这个说法，统一写为“7-Eleven”。

从1927年在美国德克萨斯州创立到现在，7-Eleven经历了近90年世界经济多个高峰低谷周期，也经历了在美国市场的衰落和重生。7-Eleven日本公司最初便是拷贝了美国南方公司的模式，但它坚持“善变”与“万便”，适应变化，屡建奇功，最终收购了美国南方公司。

直到21世纪的前15年，7-Eleven日本公司屡建奇功，门店总数逾百万，营业遍布全球200多个国家，年营业总额突破4万亿日元，而7-Eleven日本公司的经营模式则成为全球的教学范本。

在日本经济的严重衰退中，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。7-Eleven日本公司8000多名员工，2016年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。

作为在美国起家的零售业标杆，从濒临破产到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父铃木敏文究竟用了什么秘诀造就了7-Eleven的今天？而目前我们熟悉的在中国内陆不同地区的7-11店，又与其日本公司或是美国公司有没有关系？

7-Eleven：一个地道的美国品牌

1927年，全球第一家便利店(Convenience Store)在美国达拉斯(Dallas)诞生。由南大陆制冰公司(Southland Ice Company)公司创立。

由于当时电冰箱并未普及，该公司主要从事生产及零售冰块业务。在南大陆制冰公司销售冰块的杰夫森·戈林(Jefferson Green)做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，深受当地居民的欢迎。

戈林通过仔细调查居民的购买意愿和需求，发现大家不仅希望销售冰块，而且还希望能销售其他生活用品，比如牛奶、鸡蛋、面包等等。

为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。结果大获成功，从而形成了后来风靡全球的便利店的雏形。

便利店早期名称为“图腾店”(Tote'm stores)。1946年，名称变更为“7-Eleven”，因为当时店铺的营业时间是每周七天从早上7点一直到晚上11点。1963年，“7-Eleven”开始了全天24小时的营业。

循着这一思路，不断倾听顾客心声的南方公司，其营业额节节攀升，在市场上频频创出佳绩。到了1963年，在美国得克萨斯州、佛罗里达州和弗吉尼亚州等地的“7-Eleven”连锁便利店，已经超过1000家。

然而，就在南方公司伴随着美国都市化进程成功地将门店覆盖到全美各州，使其成为世界上最大的便利店连锁品牌之时，它却改变了经营路线——倾其所有投入多元化扩张，此举连连遭遇滑铁卢。

被日本伊藤洋华堂收购

1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito-YokadoCo.，Ltd.)同美国南方公司签订地区性特许加盟协议，获得“7-Eleven”便利店模式在日本的发展权。这是全日本范围内首家拷贝美国模式的便利店。

1974年，“7-Eleven”日本第一家便利店在东京开业。在成立之初，伊藤洋华堂内部相当反对，铃木敏文以即使失败也不影响母公司为条件，取得公司高层的首肯。

1975年开始变更为24小时全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。到1990年，伊藤洋华堂公司已将4000家“7-Eleven”连锁便利店开遍日本各地。

“7-Eleven”模式在日本取得成功的同时，却在美国徘徊在生死边缘。1991年，由于多元化扩张失败、大型购物中心和折扣店的恶性竞争等原因，美国南方公司无奈破产重组。

这时，伊藤洋华堂公司子公司7-Eleven Japan及其一家合作伙伴收购了南方公司72.7%的股份。后来，7-Eleven Japan又收购了这家合作伙伴。1999年，美国南方公司更名为7-Eleven, Inc.，也成为7-Eleven Japan的子公司。

令人欣慰的是，“拷贝”7-Eleven日本的观念和模式，使得美国南方公司从此获得了绝处逢生的机会。

2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”(Seven & i Holdings Co., Ltd.)，统一管理伊藤洋华堂、美国7-Eleven INC.及7-Eleven Japan，并于2005年11月9日正式完成收购7-Eleven INC.的全部股权，使这家美国公司成为全资子公司，同时也自美国证券市场退市。

借7-Eleven统一超商成台湾零售老大

1978年，台湾统一企业集资创办“统一超级商店股份有限公司”，并于1979年引进“7-Eleven”。1979年5月，14家“统一超级商店”在台湾开业。

统一超商草创初期道路非常艰辛，因长期亏损，1981年底公司被并回母公司超商事业部，第七年终于扭亏为盈。1987年，“统一超商股份有限公司”(President Chain Store Corporation)再度独立。

在母公司统一企业的全力支持下，统一超商经历了一段时间的努力与摸索，通过积极展店和创新行销，开启了台湾便利商店的黄金时代。

1990年，成为台湾零售业霸主。

2000年，美国7-Eleven, Inc.和统一超商了签订永久的授权契约。

1997年，统一超商与美国星巴克(STARBUCKS)合资成立“统一星巴克股份有限公司”。

目前，统一超商旗下经营几十个零售品牌，除7-ELEVEN之外，还包括统一星巴克克、酷圣石冰淇淋、博客来等。

统一超商、泰国正大、韩国乐天、日本伊藤洋华堂都有意染指“7-Eleven”在上海的经营权，造成上海经营权多年难定。

最终于2009年，统一超商取得“7-Eleven”在上海的特许经营授权。同年，“7-Eleven”便利店在上海开业。

牛奶国际主导港澳、华南经营权

牛奶国际(Dairy Farm International Holdings Limited)是英资怡和集团(Jardine Matheson Group)旗下亚洲著名的零售集团，主要经营超级市场、大型超市、便利店、美健产品零售店及家居用品店。

旗下经营的主要品牌有：全港最大的连锁超市惠康WELLCOME(港台、菲律宾)、“7-Eleven”便利店(中国内陆、港澳、新加坡)、万宁(港澳、中国内陆)、宜家家居(香港、台湾、印尼)。

牛奶国际拥有“7-Eleven”在香港、中国华南地区及新加坡三地的经营权。香港首间“7-Eleven”于1981年设立，澳门亦于2005年间设首间分店。

1992年，牛奶国际获得美国南方公司的授权，开始在深圳开设“7-Eleven”便利店；1995年，开始在广州开设“7-Eleven”便利店。

2001年，牛奶国际与广东信捷商务发展组建合资公司广东赛壹便利店有限公司，并获准在广东开设300家店铺的通行证。

2006年，“7-Eleven”获准在华南地区开展特许经营业务。目前，广州、深圳、东莞、珠海、佛山、中山、江门的分店总数超过700间。

7-Eleven在其他区域的发展

目前“7-Eleven”在中国内陆华南地区的业务由牛奶国际负责运营，上海地区的业务由台湾统一超商负责运营，而目前其他地区的业务则是由日本7-ELEVEN以合资或独资模式运营。

2004年，由株式会社7-ELEVEN日本、北京王府井百货(集团)股份有限公司、中国糖业酒类集团公司共同出资的“柒—拾壹(北京)有限公司”成立，负责北京、天津地区业务。

2004年，北京首家“7-Eleven”便利店东直门店开业。

2010年，由柒—拾壹(中国)投资有限公司出资的柒—拾壹(成都)有限公司正式获批。

2011年，成都第一家“7-Eleven”便利店正式开业。

2012年，山东众地集团有限公司与株式会社7-ELEVEn日本共同出资成立“山东众邸便利生活有限公司”。2012年11月，山东首家“7-Eleven”便利店在青岛开业。

2013年，四川新希望集团、日本三井物产株式会社、日本Seven&i集团合资成立“新玖商业发展有限公司”。2013年底，重庆首家“7-Eleven”便利店开业。

按照7-ELEVEN公司的统一规划，中国地区的“7-Eleven”便利店的经营将分为十个区域。

在全球范围内，“7-Eleven”均以提供经营管理方法及品牌授权，收取特许费的方式协助当地特许经营商的发展。

根据美国7-Eleven INC.公司网站的数据，截至2015年8月18日，全球各地区授权经营的“7-Eleven”便利店数量为：日本17799家、泰国8469家、韩国7484家、台湾5022家、墨西哥1878家、马来西亚1854家、菲律宾1405家、香港/澳门977家、澳大利亚618家、加拿大495家、新加坡477家、印度尼西亚194家、瑞典189家、丹麦189家、挪威156家。

7-Eleven的共享经济学

传统企业，正在步入线性组织的黄昏，与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样，一亩地打一千斤粮食，要打一万斤粮食，还得种九亩地。

按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商，正是按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高，进入老年，正在逐步丧失竞争力，一起步入黑暗前的黄昏。

7-Eleven日本公司经营总面积2,439,550平方米，单店平均经营面积131平方米，全日本开有18,572家连锁店，其中直营店只有501家，每天有超过2000万人次，光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。

7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。

这是为什么呢？首先7-Eleven不仅是一家商店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台。

从利益共同体到命运共同体

7-Eleven既是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体，作为日本零售业最大的B2B共享经济体，7-Eleven构造了一个相互依靠的生态系统。

7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。

总部的商品部门只有150名员工，除去从事品质管理及原料调度的人员之外，实际担任商品开发工作的人约有100名，平均一个开发人员就能卖出420多亿日元的业绩，而且他们不只是负责进货,还要承担每年超过70%新商品开发和更新。

7-Eleven日本公司在已经开店的区域中设有171家专用工厂，几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资，以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送车辆也是如此。然而，7-Eleven却可以实现全球最有效率的共同配送系统。

整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。共配系统打破了制造商和企业之间的高墙，并且跨越了商品品类的框架，组成了共同配送的体系。

根据商品的物流温度层和到货频率（比如，一天配送3次的新鲜商品，或是一日一次、一周一次的配送频率）进行共同配送。

所有东西都是可以共享的。

7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。无论是SEVEN银行、SEVEN网购或是SEVEN外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机。

亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，这个极大方便了顾客，消费者不用在家等收快递，可以就近选择离家或者办公地方最近的7-Eleven便利店进行收货。

全日本的1.8万度多家加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则有以下6个方面：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。

7-Eleven将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新与前者的成果直接相关。

在担任鲜食商品开发与生产的合作伙伴当中合作时是一些曾经名不见经传的中小企业，但在7-Eleven得到发展的同时，这些企业也实现了自我成长，甚至成为上市企业。

任何一个共享经济体，如果想要成为指数型增长组织，就必须拥有利他的精神，才能获得将每一个员工、顾客、粉丝、用户碎片的、闲置的时间、空间、劳动力、资本、思想，或每一个企业碎片的、闲置的客流、订单流、物流、资金流、商品流汇聚起来的力量，最后形成高价值的变现。

小店赋能

过去20年来，日本社会正在老去，日本国民收入陷入停滞，消费增长乏力，人口严重老化，65岁以上人口比例从20.4%增长到25%，日本经济还处于长期的低迷状态，国民的信心大受打击。

如何帮助小店持续成长，应对这些年复杂的变化，就要不断赋能这些门店。

铃木先生一直以来把加盟店和总部的关系不仅看作是利益共同体，更是同甘共苦的命运共同体。

7-Eleven与加盟店签订的合约中，有一个其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“对加盟店有最低保证”的承诺条款。

也就是说，假如加盟店的收入非但没有增加，甚至还低于标准的话，别说是不向加盟店收取技术诀窍的费用了，总部还要反过来掏腰包填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来，而不只是精神理论而已。

换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么总部的净收入可以得到提升；但如果各家加盟店业绩不佳，总部便也无法生存下去。

反过来说，加盟店业绩成长，总部自然就会兴盛繁荣。因此加盟店的业绩将最终左右日本7-Eleven总部的兴衰，7-Eleven所有员工必须以协助各家加盟店生意兴隆为己任，作为自身创业的原点。

在7-Eleven中有一群工作人员，他们每人负责7~8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，那就是OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。

此外，铃木先生过去每周（现在为每两周一次）亲自主持全日本OFC齐聚东京总部的会议，每次均要充分贯彻他的经营哲学，从始终坚持面对面沟通这件事就可以看出，他自己多么重视与加盟店经营相关的信息及沟通。

小店赋能的结果，7-Eleven单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人超过1053人，客单价621日元。单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万人民币，日均销售超过65.5万日元，相当于人民币3.8万，坪效大大高于日本同行，基本上是中国同行的10倍以上。

中国特许加盟店铺数最多的美宜佳公司2015年拥有7400家，销售额83亿元，单店日均销售3082元；中国销售额最大的中石化易捷开有2.5万个加油站便利店，2015年销售额248亿，单店日均销售只有2717元。

信息就是生命

在自己不具备人手、店铺、工厂、物流设施等物质生产手段的情况下，究竟凭借什么才能利用他人持有的资源，进而成就一番大事业呢？

掌握市场信息的人将控制整个产业，7-Eleven是一家商店，更是一家大数据公司。

铃木先生非常重视信息系统，他说:“在其他方面的投资或花费小气些也没有关系，但在信息和沟通上的投资或花费绝对不能省。”7-Eleven不断进行信息系统的升级及更新，如今已最新的第六版的投资高达500亿日元，这些年IT的总投资金额已达到3000亿日元。

包括新商品试卖在内的关于假设和验证的相关信息将被及时反馈给策略联盟的成员。此外，加盟店订货时所需的信息还可以通过图形订货终端机（GOT）和OFC获取。

为了进一步提高各家门店的日常经营水平，除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据，在第六版系统中，7-Eleven开始为各家加盟门店订货提供三项数据，以作为协助成立假设的参考，分别是立地数据、设施数据和长期数据。

“立地数据”是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数；如果有商户的话,就调查其员工人数。“设施数据”主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施，这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。

他们还根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据，提供“长期数据”。这项资料在OFC为各加盟店提供建议时，效果尤为显著。

爱因斯坦法则

管理大师德鲁克曾讲过，企业的使命就是要创造顾客。

互联网时代，共享经济体平台有一个新公式，E=MC2，我借用了爱因斯坦的质能方程式，盈利等于商品乘上顾客的平方。零售业有两个原点，一个是顾客，一个是商品。

对零售商来说，我们左手如果能抓好供应链，右手能抓好顾客关系，一个好的产品是可以激发顾客的口碑，把每一个人变成一个流量入口的，就可以产生C2效应。

通过三度社交，顾客可以创造顾客。这就是去中心化，每一个顾客，每一个店员，每一个时尚单达人，每一个粉丝都可以成为我们的啦啦队。

从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。

比如，7-Eleven的食品是销量最大的，其最大的特点是新鲜、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根据温度管理”的。“

根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-Eleven7-Eleven每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。

在各个区域设立的共同配送中心，7-Eleven会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

产品就是王道

7-Eleven于2007年5月底开始推出SevenPremium自由品牌，发展非常迅猛，到2015财年，SevenPremium年营业额超过10亿日元的单品数已经超过144个，营业额为8150亿日元。

从2013年1月起，7-Eleven推出全新服务项目，开始销售SEVEN咖啡，并在9月完成所有门店的进驻工作。它以“更充裕、优质的时间”为理念，使用独家的自助式专用机器为顾客提供优质咖啡。

每家门店平均每天卖出10杯，有些门店甚至能卖出三四百杯。一年约有四亿五千万杯的销量，换算成总销售额的话，也就是创造出了500亿日元的新市场。可以说，7-Eleven一举成为日本排名第一的现煮咖啡销售连锁店。

顾客立场就是用户思维

作为“日本便利店零售之父”，铃木先生深谙便利店的管理之道，他提出应实行单品管理，掌握天气营销，重视信息和数据，重视机会损失；作为“新经营之神”，铃木敏文的经营思想具有普适性，他倡导“朝令夕改”，追求差异化，追求经营品质，追求做人的生意。

铃木敏文先生虽然口头上从来没有像中国的企业家们经常谈到互联网思维，但在我看来，铃木先生是最具有互联网思维和行动能力的企业家。

铃木先生的经营哲学就是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。铃木经常会说“站在顾客的立场”，而不是说“为了顾客着想”。

为什么他要刻意用“立场”这个词语来表达呢？他说：“即使是现在自己办不到的事，或者按照现今产业和商业常识来看是不可能的事情，同样要勇于挑战。

换言之，即便要改变一直以来的做法、方法、构架、技术、系统、思考模式、创意、设想，也必须实现顾客所要求的东西。

顾客角度，反应的就是用户思维。

我们看两个例子：为什么加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担？铃木先生要求：“门店的许多费用不能仅凭眼前的得失就进行判断。”

以夜间照明为例，因为晚上的客人比较少，所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费，这种做法看起来似乎行得通。但是，像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢？开放空调也是如此。

包括7-Eleven在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品，假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平，结果将损失门店的顾客忠诚度，对于业绩也会有负面影响。

7-Eleven并不拘泥于眼前利益，而是从长远的角度重视对加盟店的协助，可以说，这正是铃木重要的经营哲学。

7-Eleven加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。如果担心无论如何都卖不完、造成报废损失的话，各加盟店就往往容易降低商品的订购量，但是这样一来就会导致缺货，由此产生销售机会的损失。

如果有货的话，说不定可以卖掉；但由于货品已经卖完了，由此造成了商品销售机会的损失，这对于进攻型买卖来说就说不过去了，销售机会的损失如果只是由各家门店自行承担也就罢了。

但是从顾客的立场来看，如果想要买东西的时候却买不到，对于那家店就会有负面的评价，商店忠诚度也会随之降低。

如果类似情况一再发生,就会损失顾客支持度和竞争优势。铃木的观点是：“尽力避免缺货比任何事情都重要”。因此,总部就必须设法在背后强力推动，使得各家门店订货充足，摆出进攻型买卖的架势。

快速迭代：朝令夕改

快速迭代是当今企业家最稀缺的一种能力。

“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基，也是铃木敏文式的经营根基。冬天，北海道地区的7-Eleven店准备了大量空间贩卖冰淇淋，当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀！”

但是，铃木先生说：“家里暖气开得很足，如果能吃上冰淇淋，客人应该会很开心吧！”

这就是站在顾客的立场进行假设，不受传统观点和既定观念的束缚，并通过实际销售进行验证。利用这种“假设和验证”的方法开拓新的需求，如今这已成为每一家7-Eleven便利店的常识。

7-Eleven总部推荐的商品SKU总数大约4800种，单店销售约2900个，每周新品上架100种，商品年换手率约70%。

2016财年，7-Eleven日本公司库存周转天数只有10.1天，一年周转36次，比美国最好的亚马逊还要快。

总部推荐SKU数大约4800种，单店销售单品2900个，每周新品100种，商品年换手率约70%。这反应了7-Eleven的快速响应市场的能力。

从店铺数、销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标来看，7-Eleven都是日本算得上第一的零售业集团。

帝国思维正在没落，共享主义思想正在全球兴起，共享经济是否能够平息零售业的下一场腥风血雨？我相信，下一个十年，每一个传统产业都可以借助“互联网＋”的力量，借助“资本＋”的推力，迎来一个崭新的、所有参与方共赢的“共享经济＋X”的共享主义世界。

来源：便利店经营管理