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医院经营，品牌 很重要。 院长管理，口碑 很重要。 下面这段对话发生一家三甲医院，主角是刚上任不久的院长和一位离职后返院的医生。 院长：当时你为什么离开我们医院？ 医生：那时我在这干得有些绝望。 院长：现在你为什么回来？ 医生：因为我做了调查，发现现在医院发生了很大的改变。你到我们医院之后是干了一些实事的…… 院长：现在你开心吗？ 开心，现在的心情就像手里攥着一只潜力股，虽然市值暂时还不高，但未来一定是绩优股。 一、“潜力股”背后的故事 这位离职后返院医生口中的“潜力股”，就是近2年大刀阔斧对后勤管理进行改革创新的柳州市柳铁中心医院。 柳铁中心医院（以下简称“铁医”）始建于1946年。2013年以前，医院的住院病房还一直是沿用着建院初期的苏式建筑。随着就医需求的增长，原有的住院条件已经无法满足医院的医疗发展。“十二五”规划期间，随着医院1号住院大楼的启用，定编床位数由2010年的680张增涨到1000张，铁医后勤管理改革的序幕正式拉开。 1号住院大楼荣获2014-2015年度“鲁班奖” 1号住院大楼建成后，医院门诊、住院、医技等楼宇之间存在间隔。在恶劣天气时，行人行走，患者、设备转运十分不便。“2016年我刚到铁医没多久，恰逢3月雨季。一天，我看到门诊楼外一位裹着塑料布的患者躺在移动病床上，3个家属一起推着车，其中一位在患者头顶打着一把伞。”这个场景让现任铁医院长张其顺刻骨铭心，“这样的医院是没有魂的，这件事让我决心要进行老院区改造。” 改造前“雨中转运”患者的场景 1.传承历史并满足现代医疗需求的改造 面对这家有70多年历史的医院，如何在改造过程中既保护传承，又满足当前医疗需求和医疗服务理念，是摆在张其顺眼前的难题。 凭借着10多年的后勤管理经验，肝胆外科专家出身的张其顺，不仅了解患者的需要，也更懂得医护人员的需求。他不急于“破土开工”，而是先组织改扩建领导班子制定了几个原则： 第一 >>要有整体改造框架，不能边建边改，否则会给后人留下许多麻烦。 第二 >>坚守初心，老院区改建的初衷是整合资源，创造更好的医疗服务环境，遇到困难迷茫时要不忘初心。 第三 >>考虑人文关怀，改造要有依据，不能凭空想象，核心要体现“以病人为中心，要员工有获得感”。在他看来，医院对患者的态度既不能是“上帝”，因为上帝太远了；也不会是“亲人”，因为不太现实。医院对患者的态度应该是尊重。“无论是医疗过程，还是改扩建，只有本着尊重每个患者的态度，工作才会有情怀，诊疗才会有温度。” 第四 >>整体工程实施过程中“先易急，后难锦”。对于一家有近百年历史的医院来说，老院区改建是个大工程，先做容易的、救急的事情，然后再做难度大的事情，这样实施人员的积极性才不至于刚开始就受打击。“涉及医疗安全、患者体验的事情一定是急事情，要先做。”张其顺始终将患者放在第一位。 铁医院长张其顺 2.文化连廊贯穿医院 有了上面的整体思考和总体原则，铁医的改建工程首要解决的就是“雨中转移”患者这个老大难问题。通过观察，张其顺发现，医院门诊、住院、医技等楼宇之间露天空间虽然很大，但有一条路可以贯穿三个楼。接下来，就是既赋予这条路遮风挡雨的功能，又能让它展示医院文化底蕴，同时兼顾美观。 修建长达158米的文化连廊 于是，3个月后，一条贯通医院，长达158米的文化连廊应运而生。这条连廊将门诊、急诊、医技、1号住院楼及心脑血管楼有机地连接在一起，不仅可以为行人及患者遮风挡雨，还成为医院展示医院文化、宣传卫生健康知识、发布医疗咨询等的一块重要阵地。 3.血液净化中心 改造前的血液净化中心候诊大厅 改造后的血液净化中心候诊大厅 经过拆除旧房、整合资源等程序，短短几个月，铁医新建了一座以钢结构为主体、占地面积1000平方米，有51张床位数的血液净化中心。 改造前的血液净化中心治疗大厅 改造后的血液净化中心治疗大厅 建成后，广州中山妇幼保健院等医院来参观后，给出的评价是“如果要考察血透室的样板间，一定要到柳铁中心医院。”“改造之后，做透析的患者数量几乎翻了2倍，有的病人还从很远的地方赶来，这在改造前是想都不敢想的。”张其顺院长有点感慨。 4.其他建筑改造如火如荼 改造前的的急诊大楼 改造后的的急诊大楼
“健康管理中心”改造前是职工车棚
改造后的健康管理中心 利用旧房改造成为健康管理中心，也是柳州市唯一一家“全国健康管理示范基地”。
改造前的肿瘤科病房
改造后的肿瘤科病房
改造前的心脑血管楼病房
改造后的心脑血管楼病房
改造前的智能康复室
改造后的智能康复室
医院线路改造前
医院线路改造后
改造前的儿科门诊
改造后的儿科门诊
改造前的中医馆
改造后的中医馆
医院环境改造前
医院环境改造后
花园式医院一角 充分利用公共道路的空间，用绿色植物和鲜花装扮医院，赋予医院花园般的风光，为病患创造融入大自然的疗愈环境。这也是改建后铁医的重要特色。 二、后勤管理的四大层面 对于后勤管理，张其顺认为这是医院运营的基础。“医生和专家可以引进，技术可以学习，设备可以买进，唯独后勤管理不能拿来主义。管理后勤，不仅要懂得基础医疗知识，还要懂得医院基本的运行规律，对内，要与不同职能部门的同事沟通；对外，要以方便患者为第一原则。”因此，做好后勤说容易也容易，说难也难。 为什么这么说？这取决于一个医院管理者能把后勤做到什么程度。在张其顺看来，后勤管理分为四个层面，分别代表不同的水平。 第一层面“哪里坏，修哪里”。这种层面的员工是完全被动化的，也是医院后勤团队要不得的。 第二层面“出事了，如何修”。在这个层面，医院要做的就是尽量缩短保修-维修-评价周期，但也属于被动工作的范畴。 第三层面“不要等报修”，即预防层面。这个层面要求后勤人员加强巡诊、主动发现；时刻关注设备等基础硬件的运转，保障设备无异常情况发生。 第四层面“主动创新”，即要接受新事物。这个层面，后勤管理者可以研究哪种灯更智能；哪种空气净化系统更智能？ “不是低层面就不好，每个层面都有它有利的一面。比如在规模较小、患者数量少、资金有限的医院，就适合用第一层面的管理方式管理后勤。”张其顺指出，不同规模、资金实力的医院应根据具体情况选择不同层面进行后勤管理。 当下，铁医的后勤管理处于四个层面的融合阶段，除了保障医院能够顺利运行，预防事故外，还在积极探索创新之路。张其顺看好后勤社会化服务，目前正在尝试医院食堂外包、洗涤外包等。由于柳州成熟的外包企业并不多，市场并不成熟，所以这位铁医管理者希望出现更多的后勤外包企业，同时，他也表示会选择和社会责任感更强的企业合作。
改造前的职工食堂
改造后的职工食堂 在谈到为何要后勤社会化时，张其顺表示，除了这是个大趋势外，精简铁医人员，让有能者居要位也是重要原因。“同在一家医院工作，但后勤人员和医生的待遇有时差别还是蛮大的，这种不平衡会影响后勤优秀员工的情绪。”这在每家医院都存在的常态，张其顺采用后勤外包来精简职能部门。 后勤社会化一定会面临裁员，“裁员早做比晚做好，现在裁员是为了医院的未来。我们的初衷是留下擅长做后勤服务的人员，精简掉的员工也会根据他的特长安排其他的服务项目，总之，我们会考虑好裁掉员工的未来，而不是一刀切的乱改革。”张其顺既有决心又有耐心。 三、不忘初心，打造团队执行力 对于这个目标，张其顺有一套自己的想法和实现路径。 作为一个医院管理者，首先要明确目标，然后分解目标，最后强化到中层执行者和基层执行者的岗位职责上。在一个团队执行力还不太强的情况下，领导是要辛苦一点的。不能做甩手掌柜，更不能只负责发号施令，没有监督检查。他提出四点注意事项： 1.交代出去的事情明确截止时间，最好具体到几月几日，甚至几点； 2.每个项目的负责人最好是1人，不要同事交代2人以上，防止相互推诿； 3.用使用者的评价衡量员工是否将后勤工作做到位，比如改造工程是给其他科室用的，使用科室反馈不好用，那这项工程的评价就是不好，苦劳是不管用的； 4.按图纸完成任务理论上没有错，但实践过程中操作者是否优化也是考量员工的重要指标。 结语 “当一家医院的院长可有可无时，这家医院的运营一定很成功，团队执行力也一定超强。”张其顺一直强调这句话。采访快结束时，他接到一个电话，对方想拜托他进铁医进行高水平的治疗。“我希望，以后接到这种电话会越来越少，因为打电话找关系和走正常挂号程序得到的服务完全一样，这也是我的小小理想。”相信，不久的将来，这个理想将变成现实。 |
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