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想要把非科技企业转变成一家科技企业，首席执行官应该专注于采用新技术和培养“变革不息”的思维模式。我们建议企业采用以下五个步骤。 1 诚实并彻底地审视企业的各项运营活动；确定关键的痛点和机遇。从基础开始，先问自己：我们究竟从事哪种业务？我们的客户是谁？ 他们的需求和期望是什么？我们怎样与他们互动？ 企业必须牢记，如果所做的一切没有以客户为中心，那就一定存在问题，但这也意味着有机会改正和提高。 通过与其他企业进行比较，反躬自省：大型科技企业在我们的业务领域做了什么？创业企业做了什么？传统竞争对手做了什么？他们怎样与客户互动？ 详细罗列企业怎样利用更强大更先进的技术，从高级数据采集、挖掘和分析中得出丰富的商业洞察。 2 选择两到三个能帮助企业消除痛点或把握新机遇的试点项目。选择能够对客户产生最直接、最明显影响的试点项目。例如，荷兰ING银行为客户创建了一款手机银行应用程序，由此踏上了数字化转型之旅。早期的成功为银行赢得了内部主要利益相关者的支持；直到后期，银行才开始着手解决更加棘手的问题，比如信息技术瓶颈。 对部分企业，特别是加工企业而言，最理想的方式或许是解决内部流程问题，这样不仅能帮助企业降低成本，还可以改善产品质量以及缩短交货周期。以塔塔钢铁公司（Tata Steel）为例，公司启动了雄心勃勃的多年数字化转型项目。项目领导人Sarajit Jha表示：“数字化已成为一种生活方式”。公司的数字化领导在谈论“数字涡旋”，在这样的环境下，颠覆已成为一种“新常态”。这促使公司启动了全面的数字化转型，从工厂设备部署到提高材料生产量再到营销和销售。 3 把相关人员聚集到一起，打破组织“壁垒”，为迅速有效的数字化转型扫除一切障碍。让“协作”成为企业口号，创建以全新方式展开合作的跨职能专家团队。如今，大家对敏捷方式或DevOps（即开发和运营专家同时同步进行合作）都已不再陌生。用什么术语并不重要，真正重要的是，企业必须把内部和外部的相关人员联合到一起，齐心协力走向更加美好的未来。 最关键的是，企业必须确保所有相关人员的意见统一，确保他们对可行和不可行实践的看法一致，这样才能获得更快、更好的结果，并最终凝聚成推动变革的正能量。 4 但凡可行，借外部合作伙伴之力在企业上下推行成功的试点项目。并非所有的试点项目都会成功，一旦成功，就应在公司上下迅速推广，摘得早期的胜利果实。 与此同时，企业还应从最初的名单中挑选一些新的试点项目，扩大数字化转型的实施范围。不要重蹈“半转型”企业的覆辙：他们认为数字化对需要人与人接触的业务或职能领域（如私人银行或人力资源等）并无益处。科技企业每天都在以自己的实际行动证明，这种想法并不正确。 项目推行常常会因企业内部的各类限制而失败或进展过慢。与供应商、客户，甚至竞争对手联手，或许能达到必要的“临界规模”，促成必需的投资或搭建正确的技术平台。创建生态系统的必要性已是老生常谈；此外，如果我们把电子商务、旅行旅游及/或娱乐服务等信息服务结合在一起，就可以获得足够的线上或线下客流量，这是靠单打独斗无法实现的目标。 5 员工再培训。重塑工作环境，吸纳更多的外部人才。如果贵公司想要成为一家科技企业，就必须对员工进行“赋能”。也就是说，企业需要重新培训自己的员工，帮助他们掌握新技术，并利用这些新技术提高业绩与工作效率，继而获得更丰厚的回报以及更大的个人满足感。 在此过程中，企业可能面临一个巨大的挑战，因为人们普遍担心新技术可能会让他们的工作被时代淘汰，让他们成为“多余的人”。事实上，无论在市场营销、销售、生产，还是研发等方面，企业员工对现有流程的理解与专识都是无比宝贵的。他们知道哪些可行哪些不可行，他们可以和技术专家（有些是企业外聘的）携手，共同打造更有效、更完善的创新解决方案。 然而，如果企业不改变原有的工作环境，就无法促成这种转变。行为经济学家曾经指出，人们的决策是对其工作环境的理性回应，我们赞成这种观点。因此，想要改变员工的行为，就必须先从环境入手，这意味着企业需要重新制定职能章程、重新设计工作流程和系统以及重新制定目标等。 此举还能帮助企业吸引更多技能相宜的外部人才。他们不仅会看到企业致力于开创崭新未来的雄心壮志，还能从企业的思维模式与工作环境中得知，他们可以在此大展身手，为公司、为客户、为自己开创更美好的未来。 企业若能做到这一点，就有望构建起一支充满活力、能够助推企业一路前行的高绩效团队。 思维先行，技术紧随 想把公司转变成科技企业的CEO势必会采用新技术，并紧跟技术更新的步伐。 没错，人人都需要尽可能像技术专家那样思考。营销专家和制造商们不需要精通软件编程，但必须懂得如何提交原始数据，对数据展开详细分析，以及提取可行的洞察。 然而，最关键的还是在企业内部确立全新的“变革不息”思维模式。这种思维将使企业更具韧性和灵活性，以乐观从容、勇敢积极以及坚韧不拔的态度迎接未来。 |
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