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为什么说越简单的目标，越容易实现？下面笔者用精益项目中的5S管理事例跟大家聊聊，希望对你有所启发！ 文/朱捷 天津一汽 接触过精益生产的企业对5S都不陌生，应该说耳熟能详。从学习精益的初期，到推进精益的过程，5S是许多企业施行精益生产模式的“抓手”。可是，又有哪些企业能说自己的5S真正达到了标准，真正成为TPS屋中追求卓越业绩的基础。 可能，有些管理者会说，每次5S都搞得很彻底，员工们的积极性也很高，现场环境得到了很大的提升，也得到了上级领导的肯定和表扬。但是，又特别容易反弹，5S的成果保持不了多久，就恢复了原始状态。为了应对订单，工件、工具放的到处都是；为了部品的搬运，各种车辆又开始占用各种通道，等等乱象直至下次5S点检时，才得到再次的彻底整治。所以，有的企业在搞5S时，就会附加许多要求，比如“铁见光，漆见亮”、“每日三次擦拭绿色通道”……旨在能将5S的成果长久保持，可是效果却也不尽如人意。 5S作为精益之屋的基础，首先不能一蹴而就，需要持之以恒，坚持不懈的推进。也就是说，不能依靠一、二次大扫除去实现5S的最终目标。这里说的“大扫除”，同样是一些企业开展5S活动时容易进入的误区。有去过丰田本土研修和深入参观的同学，应该有这样的疑问。在丰田的本土工场，作业现场和我们的想象有些不太一样。他们车间的地面也许不如我们光亮照人，他们的钢结构也许不比我们的崭新，狭窄的作业空间感觉还有些“乱糟糟”。然而，这些“不甚理想”的作业环境，却造就了精益生产的神话。员工有条不紊的按照标准节拍操作，产品根据订单实现着拉动式生产。更有甚者，前段时间微信朋友圈疯传的“丰田掌门人丰田章男办公室的照片”和我们想象的也不尽相同。这又是怎么回事呢？ 咱们还是从最根本的说起：整理、整顿、清扫、清洁、素养（修身）是5S的基本概念。最初的时候称为“4S”，素养这一项是根据实施的需要衍生而出，基础也就是“4S”。丰田经典课程TBP《问题解决》中讲到，要想更快更好地解决问题，就要明确目标，明确理想状态，明确这项工作的目的是什么？找到现状与目标的差距，有的放矢，针对解决。4S最简单、最基本的目标是2S，就是丰田现场的实现“查找为零”。也就是消除查找工具、工件时间、一次拿对等等，去提高工作效率，为顺畅的精益生产奠定基础（精益屋的基础）。这种4S是以生产工序为单元，立足本岗位，从内向外的进行。作业员将所在工位上物料、工具，按照要与不要进行区分，移除那些生产不必要的东西，留下必需品进行定置管理，其成果最大的受益者，应是现场的作业员工，也就是4S的实施者。因为通过开展4S，现场作业员拿取物料方便了，节省了时间，减少了不必要的体力付出。对本身有好处的事情，作业员自然而然也就有了开展4S、维护4S的主动性。以点带面，生产工序现场的物料得到了治理，周边的作业环境也会得到相应的辐射控制。 目标繁琐附加的事物过多，实施起来多半顾此失彼，执行者也会感到迷惘，为什么做了那么多事情，效果总是不理想？而目标从5S简略到4S，再从4S简略到2S，肯定会集中精力，有的放矢。容易实现的目标，对自身有好处的目标，终会增强执行者的信心和主动性。立足本岗位，从内而外推进，在达成2S的基础上，再持之以恒的进行清扫、清洁，循序渐进的结果，必然可以从根本上实现2S到5S、再到7S……甚至nS的彻底转变。 5S作为企业推行精益的基础，化繁为简，方能提升员工的信心和主动性，达成事半功倍的效果。举一反三，大多目标也是不尽相同。例如：企业的年度方针，有的企业就目标明确，具有针对性，可操作极强；但是，有些却宛如八股文章，繁琐厄长，员工别说去试行，就算都读完、读懂的也是凤毛麟角了。这样的目标，又有何意义。生产管理板、成本控制、安全专念活动等等亦如是，日后咱们会逐一进行分析。 记得王健林曾经说过“先达成一个小目标”，所以根据企业现状，现地现物的设立可行性、可操作性高的目标，其实是考验咱们管理者的智慧与见识。随着，国内自主企业不断学习精益、推广精益，相信咱们的民族工业，肯定会在中国制造、中国创造、中国智造上大放异彩，向全世界展示咱们中国企业的智慧，真正屹立在世界先进的制造行列。 |
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