掌控4S店运营的100张图 | 客户满意度提升管控节点模型图（图60）

本文主要对影响客户服务体验过程的5个差距节点分别进行了说明。

4S店运营的目标在于通过获得客户的满意实现企业的持续盈利，相信这一点，大家都不会反对。然而，当我们探讨“什么是提升客户满意度的最有效路径”这一议题时，大家的意见可能就不那么统一了。

在很多4S店的管理者心目中，依然坚持认为，根据各类客户调研报告而进行的针对弱项的整改，应该是提升客户满意度最有效方法。其实这个回答是不全面的，因为客户意见调研报告所给出的反馈，仅仅是客户部分意见的反馈。

笔者在此为大家提供一个体现客户感知与客户期望系统关联性的模型，叫客户满意度提升管控节点模型（图60a），也可以称作经销商管理客户服务体验过程的模型。在这个模型中，客户满意度提升管控的节点，具体体现在客户服务体验过程中的5个差距上。

我们知道，客户满意度的源头是客户期望，客户期望是客户对可以得到（或应该得到）的服务内容先入为主的想法。客户将实际感知体验到的服务质量（即服务感知）与期望值进行比较，便产生了不同的客户满意度。如果客户服务感知超过客户期望，就会获得欣喜的感觉。客户欣喜将会为品牌和经销商带来非常积极正面的影响，例如会保持对经销商的高度忠诚度，当然，他们也会为经销商作积极的宣传，

毫无疑问，站在管理者的角度，我们行动目标就应该是：从客户期望的源头出发，做好客户体验过程中5个节点的管控工作，最终实现使客户服务感知超过客户期望，获得欣喜。实质上，这也是一种以主动管理理念提升客户满意度的管理策略。

接下来，我们将对影响客户服务体验过程的5个差距节点分别进行说明。希望经销商管理人员能够掌握基于5个差距节点进行管理的技能，确保对应管理举措的落地实施，从而实现客户满意度日常管控的系统化与常态化，并借助于客户满意度质量的快速提升，最终实现企业经营业绩的最大化。

差距1：理解差距

从客户期望出发，到达管理范围圈的第一个节点，是经销商管理者对客户期望的理解，因此称差距1为理解差距。理解差距具体表现为，管理者对客户期望理解程度上的差距。其对应的管理举措为：提升管理者客户需求分析能力。

服务的根本是为了满足客户的需求，那么客户有哪些需求呢？怎样找出客户的需求呢？为此，我们对客户需求应该有个基本的概念。客户需求在表现形式上分为显性需求和隐性需求（图60b），而在需求程度上则分为重要性和紧急性2个维度（图60c）。

显性需求很容易得到，但隐性需求通常表现得并不那么明显。隐形需求通常是我们依靠一定的规则去发现的，或者在与客户的沟通中挖掘出来的。通常隐性需求常见获取渠道有：环检车辆过程中、预检过程中、车辆检修过程中、在为客户进行需求分析过程中、客户档案数据分析过程中以及市场调研实施等。在了解了客户需求后，还要对客户需求程度进行辨识，也就是如图60c所示的四方格法。只有从重要度和紧急性两个方面对客户需求进行了明确的界定，我们才会知道该从哪方面去满足客户的需求。

经销商的管理者应掌握判断客户需求的能力，特别是要知道如何去挖掘客户需求。只有这样，我们才可以在平时的服务中更好地满足客户需求，提升客户满意度。

差距2：标准差距

差距2为标准差距，表现在管理者将对客户期望的理解，转化为具体服务质量标准层面所产生的差距。其相对应的管理举措为：提升经销商服务标准的设计与优化能力。

具体的服务质量标准原型，我们可理解为流程（注：这里的流程是广义层面上的，它既包括维持流程合规性所给出的制度规定，也包括体现客户MOT体验点的SOP）。流程的设计内容应起源于符合客户的期望，即流程的价值定位：这项业务是否需要执行？为什么要执行？如何使执行所需要的规范符合客户的期望？

基于此原则，4S店的管理者要适时对经销商内部的服务标准进行评估，并进行动态的优化设计。设计的优化流程（图60d）应有节点的标准规范，应明确流程各节点的执行人员，同时还应给出流程未正确执行可能产生的风险控制点。笔者在管理实践中，常推荐管理者使用流程优化EIAS分析法，以使我们优化的流程更好地落实战略意图、符合自身需要，满足客户的需求与期望。

差距3：传递差距

差距3为传递差距，表现在将具体的服务质量标准，转换为可执行的服务并提供给行为层面，期间所产生的差距。传递差距对应的管理举措为：提升服务标准的解读能力和服务流程执行力。

针对服务标准的解读能力，笔者的做法是，对每一个所发布的优化流程进行全员培训，并要求参训学员在培训结束后，在《流程学习认知声明记录表》（图60e）上进行认知性确认。流程学习认知声明内容为：我已参加过本文件的培训，已清楚知晓其具体内容，并承诺遵守文件所包含的相关管理规定。

至于服务流程执行力，则建议管理者的管理行动是：以所发布管理的流程文件为基础，基于现场、数据和信息的采集，对流程是否按规定运行进行检查、判定，及时发现流程执行过程中存在的问题，并跟踪问题的改善，同时对于相关责任人进行绩效考核管理。

当然，要保证服务流程的执行力，最重要的还是要提高一线执行人员（尤其是服务顾问）的服务技巧和能力。笔者在某品牌4S店做总经理时，曾在服务顾问层面推行过“客户MOT提升的关键技巧—换位期望与自我评价练习法”，取得了不错的实战效果（图60f）。

下面就针对这2个方法进行简单介绍。

我们都知道，让客户满意的过程，首先要识别出客户的需求或关注点，其次才是通过专业的流程执行力满足所识别的客户需求。换位期望对应于识别出客户的需求或关注点，客户的关注点包括客户共性的关注点和差异化的关注点。差异化的关注点，也可称之为客户感动点。优秀的服务顾问，在关注客户共性关注点的基础上，应借助于换位思考的方法，充分地识别与挖掘出能感动客户的客户关注点。这样就可以在整个服务过程中，适当超越客户期望，创造客户感动点，让客户感到欣喜。

自我评价练习对应于满足所识别的客户需求，它是借力于专业的流程执行力实现的。专业的流程执行力，一方面取决于服务顾问的主动服务意识，另一方面取决于服务顾问的流程服务能力。服务顾问流程服务能力可以从专业知识、语言表达、问题处理、快速反映、礼仪和逻辑思维6个方面来评价。

服务顾问在进行自我评价时，可以对标品牌标准服务流程以及本公司个性化服务规定、岗位培训与测试、客服回访结果以及客户的意见反馈来进行自我诊断，然后找出自己需要提升的弱项点进行有效改善，从而通过自我能力提升，给客户带来更为专业的服务体验。

总之，流程执行能力提升重点在于，服务顾问应在日常服务工作中，有目标地按照换位期望和自我评价练习方法不断进行实战情景练习，以提升自身的主动服务意识和流程服务能力。

差距4：沟通差距

差距4为沟通差距，表现在将可执行的服务提供行为，转换为客户认可的有形服务层面，期间所产生的差距。对应的管理举措为：提升经销商客户沟通能力和主动服务意识能力。

客户的行为类型分为主导型、分析型和社会型3种，不同行为类型的客户需要不同的应对方式（图60g）。应对技巧及话术的运用很关键，用对了能够事半功倍。

在平时的服务接待过程中，我们应首先通过客户的着装、语言、肢体动作等来判定出客户的类型，然后针对该类型客户，进行有针对的服务行为。

情感历程是客户欣喜的关键，我们基于不同行为类型客户所采取的不同的应对方式，可以帮助我们更好地使客户的情感历程转换为欣喜。

差距5：感知差距

差距5为感知差距，表现在客户感知与客户期望之间的差距。对应的管理举措为：提升经销商的客户沟通能力。

对于影响客户感知的因素，管理层都应该获得了充分认知，而对于客户期望的管理，相信各位管理人员也不陌生。因为很多管理者，在平时的满意度管理工作中，都把重点放在了尽可能降低客户期望上。在这里要提醒一点，就是建议管理层学习、掌握并运用专业的技巧方法，更合理有效地降低客户期望，从而避免为了降低期望而让客户感到失望。

在实践管理工作中，笔者推荐使用C.P.R话术原则，主要针对客户有关产品、事件等过高期望或异议的处理。该话术中，C代表澄清（Clarify），P代表转述（Paraphrase），R代表解决（Resolve）。在应用话术的过程中，同时还应注意遵守3个原则：即积极地倾听，确保准确理解顾客的异议，并对相关事项进行澄清；总结顾客的异议后转述给客户确认；给出双方都能理解和接受的解决方案。