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企业的其他支持性职能部门也使用业务合作伙伴关系一词，特别是人力资源和 IT 部门。这通常意味着与业务部门合作，分享所在领域的专业知识，以帮助业务部门完成与它们职能相关的任务。专业业务合作伙伴关系意味着与业务同事合作，以提高业务的实际表现。这就是财务业务合作伙伴需要落实的工作。 除非业财融合成为一个更为全面的财务转型计划的一部分，否则它不能发挥作用。“财务转型”是一个重大的转型计划，如图 3 所示，它能够在效率、信息和影响这三个标题下进行阐述。  效率：系统标准化、日常流程的自动化或向共享服务中心转移，这将提高会计流程的效率，并且让财务部门拥有承担更广泛职责的能力，为企业提供支持。 信息：面对增长较慢的市场，若想提高盈利能力，企业需要更好的管理信息。雇主期望管理会计师能够提供大多数此类分析。管理会计师需要接受技术的潜能，例如云计算、商业智能以及大数据和分析技术的发展。 影响：在一个 VUCA 世界中，想要帮助企业生存下来并茁壮成长，管理会计师在支持决策制定和绩效管理方面应当发挥更大的影响力和作用。 这三个趋势所产生的影响是：管理会计在企业中发挥的预期作用正扩展至改善决策制定方面。 长久以来，以财务报告、管理信息和分析的形式提供证据一直是管理会计师在决策制定中发挥作用的基石。在标准报告和常规分析成型之后，业财融合才得以建立。形成观点和看法，供决策参考和提高业绩。这些看法和见解可能基于进一步的分析，但通常都是通过与同事的交谈和对话形成的。所得出的观点若想在决策实际做出之前得到考虑和权衡，就必须以令人信服的方式传递出去。这并不是管理会计师决策制定角色的终结。有效的决策能形成影响，而这些影响必须以一种能够贯彻落实的方式体现出来。在向预期成果迈进的过程中，进展情况必须得到衡量，绩效必须得到管理。  随着财务职能变得更高效，财务转型的重点正从成本费用的核算功能转向如何让财务创造更多价值。 而且随着管理会计的影响力增强，它在确保企业成功方面的贡献越来越被认可。尤其对于那些规模够大、设立共享服务中心的公司而言，一种可能发生的相关变化是会计和财务职能的分离，如图 4 所示。  全球化能够让共享服务中心的各类职能人员之间区别显著，在地理上远隔千山万水，而不论他们是内部服务还是外包服务人员，也不论他们是距离业务部门较近、同在一个地区的人员还是提供技术咨询、分析决策支持和业务合作伙伴关系的总部保留财务人员。CFO 或财务总监需要负责两个领域的工作，但他们往往更靠近业务合作伙伴关系，因为他或她通常作为总经理或 CEO 的业务合作伙伴开展工作。 这种趋势提高了共享服务中心的标准，对于那些发挥业务合作伙伴作用的人员而言，他们必须提供服务中心所不能提供的支持水准。 |
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