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在中国，新零售对于我们来说，我们只是在这个起点上。然而中国拥有难以想象的产业链技术，全球接近70%的主要消费品的产能大概都在中国。在接下来的数年内，中国有机会出现大量的难以计数的世界级的消费品牌，但是前提是零售公司要接近，并掌控，甚至创造最优质的供应链。  首先我们从 长期来看，零售的核心竞争力，是拥有优质供给 。消费行业的竞争力，短期是流量，中期是效率，长期来看，其核心竞争力是什么？品牌肯定是，但最重要的一定是「有质量、能升级」的「供应链」。 一个消费品牌，短期内销量能起来，靠的是流量；起量以后，要想办法把效率提高；提高效率的本质，则是看谁能控制或者创造最好的供应链。 除了控制供应链，那些能做大的公司还要能创造优质供给。 在通往新零售的路上，不管你是做渠道、平台还是做品牌，也不管你是卖产品还是卖服务，把所有时髦的东西放到一边，只要你做的是双边的零售生意，最后争的都是优质供给，最后本质上要解决的都是供应链的问题。 一方面，你要相信，中国的制造业里，许多优秀公司会寻求自我升级。 另一方面，在它们提升供应链的产能、管理、技术、效率的过程中，谁在前台贴近了它们，用销量和流量思路带它们一起升级，谁长期就能做成非常厉害的企业。 做好了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且跟它们一起升级、进化。 那么，我国优质的零售供应链是什么？在哪里呢？我们一起来看一看。 我们将其分为三类： 初级供应链。最容易受到挤压的生产供应链。这部分既没有很好的实现工业化，也没有很好的实现标准化，也没有实现很好的性价比，同时还受到劳动力成本上升等因素的压力。 但是，正如中国有数量庞大的零售末端，初级供应链在中国至今分布甚广、生命力顽强。 中间供应链。可以理解为实现了标准化、工业化、机械化的中端供应链。它的产能有保证，管理也比较成熟。它们有机会升级，也可能在劳动力短缺、外贸订单缩减等压力因素之下产生迁移。  成熟供应链。新零售最理想的供应链能力：流转速度高，反应速度快，同时有一定的柔性基础。 它们一般与超级品牌 (比如 Zara、优衣库) 合作，通过生态链设计部门极致化的打磨测试，最终打造出用料足、定价便宜、强体验的高品质产品。 中国的零售供应链在过去十来年遇到的最直接的问题和两件事情有关，一个是需求，一个是劳动力。 有这样一个需求倒逼零售供应链的例子。始于 2007 年的世界金融危机于 2008 年在中国的影响开始日趋明显。 一个受到冲击比较大的行业是外贸，这迫使中国过去几十年积累的产业链开始寻找新的出路，所以愿意支持当时前景不明朗甚至不太被看好的电商卖家。那一年，中国的电商行业飞速发展。 在当前的环境和消费周期里，中国作为生产全球接近 70%日用消费品的国家，所谓出口导向型、生产加工型企业再次面临挑战和挤压：外贸增长相对低迷，中国的劳动力成本上升较快。这样一来，工厂的生存空间就被压缩得比较厉害，有的甚至只能自动消亡。 和之前一样，它们需要想尽办法找到出口，即能采购它们产品的这些经销通路和经销方法。 初级供应链的两大出口，是那些最便宜的微商和社交电商。它们所触达的人群，一个非常重要的组成部分是用智能手机完成人生第一笔电商购物的用户。 换句话说，他们之前很有可能不是 PC 的用户，也没在淘宝、天猫、京东等电商平台上买过东西。  这群人可以类比的，是2010年前后电商刚开始触达到的人群。原则上你只需要用足够高的性价比，或者说足够低的价格，他们就会跟线下品质不够好的、还没有实现性价比产品的零售进行比较，然后顺利地转化为微商和社交电商的用户。 这也是为什么靠便宜打开局面的社交电商和微商，能在短时间内获得爆发式的用户增长。 不过伴随着新零售的快速扩张、渗透和下沉，当质优价廉不再是个问题，或者说海量价格可承受的品牌产品被推到用户面前，这些最便宜的微商和社交电商可能面临的一个挑战，说白了，就是它们的供应链是否能够升级。 在我国，新零售为那些拥有优质产能却面临新兴渠道所带来压力的供应链需要找到更多出口。而且，新零售的鏖战中，品牌对优质供应链的需求也会越来越大，两者互相成就。 |
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