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互联网时代的经验教训 1998年，在斯坦佛商学院的一个地下室里，我给最好的朋友打了个电话。那时我手上有风投资金。我在银行跟咨询公司都做过，职业道路上再往上升很缓慢，我不想再换工作，我得给自己打工。这个朋友是我当时在银行的同屋，她说我可以离开麦肯锡，不过惟一的一个要求就是要按她的创业点子来，开一个网上化妆品店，而我当时基于自己的兴趣想做一个网上的市场咨询公司。不过我也经常买化妆品，这个生意应该不难做吧。 我们就这样开创了Eve公司，第一年就拿到了2600万美元投资，随即我们迅速发展壮大了公司，那个时候我才28岁。当时最关键的战略就是要抢占市场，我们的目标是成为化妆品网店的第一品牌。 Eve其实是个很简单的生意概念，我们只是需要买断厂家的销售权，客户在网上任意挑选购买各类品牌，然后我们负责送货。但是最主要的就是要给消费者一个概念，我们的网站才是可以直接购买所有化妆品牌的终极网站。在短短的6个月里，我们的公司就发展到了120人，招集了一个完整的管理层，在三藩的主街上有了一个豪华办公场所，同时也组建了一个10人董事会。 没想到Sephora（美国一家著名的线下化妆品集销公司）马上就找到了我们并且想并购，甚至在网站上线之前就找我们谈了，因为他们也想在美国市场做自己的网店。从战略上的考虑出发他们极其想并购我们，但那个时候我们想自己闯闯，就没答应这个并购协议。 在网店上线一个月后，Sephora又找过我们一次，上线9个月之后他们第三次找到我们。当时我们刚完成D轮融资，距离我们上线刚刚一年。2000年上半年，我们已经发现资金越来越难筹集了（人们开始关心盈利率什么的了），所以这次我们准备认真商谈并购事宜。他们当时出资8800万美元现金，我正准备接受的时候董事会里的一个成员IdeaLab开出了更好的价钱，1个亿的现金。 两周以后，纳斯达克就暴跌了，网络泡沫随即爆发。那个时候好紧张，我的第一根白头发就是那个时候出现的，因为当时兼并手续还没批下来，还有各种各样的问题。不过很幸运的是买卖最终成交了，我继续留在IdeaLab，之后整合了几个以前IdeaLab旗下的公司。最终我们在2000年10月把公司转卖给了Sephora。这就是我第一个创业公司的故事。 我会告诉我自己要有长远打算。那个时候因为股市暴跌，IdeaLab不能上市，所以他们问我能不能再把公司卖一次，我当时就联系了Sephora。但是现在回头想想，我如果自己出资，以十分之一的价格再买回来的话不是更好吗？因为我们第一年上线就有两百万个独立用户，每年预计有1000万美元的销售额。 当你还年轻的时候，尤其面对突如其来的高科技大萧条，你会不自觉地变得很保守。当每天都有公司倒闭，所有事情都不对的时候，一个人是很难有全局观的。也许如果我的历史课学的再好一点的，我会知道网络还远远没到尽头，还远远没到离席的时候，我就会自己买回来的。 那时候我刚刚从MBA毕业，背着很多债务，靠着卖公司的钱我还清了所有的私人债务。我家里没有一个人有做生意的背景，所以卖掉公司挣的那笔钱是我人生中的第一桶金。处在那么一个时期，不太可能再把所有的钱掏出来买回公司，我是有点保守了。如果是现在的我，因为更懂怎么去经营一个公司，怎么让公司盈利，可能会选择买回来。不过这些都是事后诸葛亮，总的教训就是别太保守。 我不是很喜欢一开始就有那么多人在董事会里（10个）。那个规模的董事会里会经常出现不同的意见，出现人跟人之间的争执，而我们需要用大概20%的时间来管理董事会，真的很浪费时间，因为那个时候我们绝对应该把所有的精力放在日常运作上。如果再来一遍，我会选择一个规模小得多的董事会。 第二，我不会那么早就接触大量的风投。不过好处就是我了解了哪些投资人会关注我们，他们有最好的公关，最好的猎头，最好的管理层，我很幸运地用别人的钱学到了知识。在那里学到的我用在了第二个创业公司Minted里，现在在完全搞清楚如何扩张的前提下，我们筹集了9000万美元来发展壮大公司，并且组建了一套完善的管理班子。这些我在Eve的时候都不可能看到跟做到。 什么时候快速扩张 开始做Minted的时候，我刚刚有了第二个孩子，所以我想控制一下公司的发展节奏。我的第一个公司Eve帮我建立了充足的个人信用，投资人相信我有带给他们回报的能力，有了这些我就有了很多事业上的选择，可以做到家庭跟事业的平衡。所以我觉得，很早开始冒险创业真的给我带来很多回报，建议大家认真考虑尽早创业。 此时，我有点担心太早扩大班子会干扰公司完善战略，早期的天使投资人并不赞同我们的众包战略，他们觉得这个点子听上去挺新鲜，但也很有可能竹篮打水一场空。所以他们只想跟品牌签约，用品牌的战略来经营。我自己是很想保留一个最大的自由度，根据执行情况随时彻底更改商业模式。一个人来做这样的决定要比十个人来做容易得多，团队的灵活度很关键，内部交流也是这样。而且我一直主张一切透明，每个人对每步举措的来龙去脉都应该十分了解。 当时根本没有竞争对手，没有人谈论众包，也没有人重视文具设计市场，所以那个时候我们根本没有占领市场的压力。做Eve的时候完全不同，我们有4个直接的竞争对手，在我们上线了一个月以后他们也紧接着开发了线上业务，所以当时是一个抢占市场的战略典型，我们需要让消费者知道，只有我们的网站才是最终的化妆品集销地，所以我们花了很多钱做宣传。做Minted的时候，我们没有任何竞争对手，所以我们可以慢慢来。 我从来就爱购物，还是一个孩子的时候我就总去逛商店。在商场里我注意到一个现象：一个品牌火起来之后总会再冷下去，甚至卖得最好的品牌也会有日子难过的时候。 我就在想做一个永远保持竞争力的零售品牌，我想规避仅靠几个人就去决定商机的危险。我们关键的假设就是（直到今天我还是坚信这个假设），如果你可以把所有的商业决定都交给众人（让大家投稿并且策划）那么理论上你就会永远保持竞争力。 这完完全全是一个全新的设想，我们最初的想法就是把众包模式用到文具设计市场上，那个时候天使投资人笑我们是“杀鸡用了宰牛刀”。当时这样做的原因是想从一个小一点的没有竞争对手的市场做起，尝试一种完全的创新模式，成熟以后再进军规模大的产品市场。 文具设计市场还有一个好处是可以大量重复使用资源，客户群非常忠实而且很容易向他们推销其他的产品。直到2011、2012年间才发现，我们根本不只是在做文具设计市场。当时整个网络社区已经收纳了很多独立设计师，发展壮大到远远超过了一个简单的文具设计的程度，这个时候就是成熟的融资扩张时期。 我们再也不能勒紧裤腰带了，再也不能让几个人来管理一个复杂的公司，如果我们想做成几十亿销售额的公司，我们需要发展一个完善的管理层来开发新的市场，才能成为一个大公司。 我们的扩张资金基本用于内部管理跟技术部门的发展，没怎么花钱在营销上。公司初期就是我跟合伙人在做好几个部门的管理，随着公司的扩张跟产品的增加，这样的模式就不适合发展了。公司现在涉及了文具设计、墙艺、布料、家庭装饰品，还有其他的一些根据需求生产的的垂直产品。 在不需要资金的时候去融资 我们其实在不断地进行各种各样的小型实验。在Minted网站上所有的活动都是竞争的产物，一个人发起一个竞赛题目，全世界各地的人都可以来投标。没有门槛，你惟一要做的就是上载设计图片，大家都可以来投票，谁赢了就把原始设计图发给我们。我们负责生产销售，同时你也拿到了奖金，皆大欢喜。 我们决定进入艺术品市场的时候，首先搞了一个艺术设计竞赛，找了一个非常有挑战性的题目，就是想看看网络社区到底能不能设计出卖得出去的艺术品。结果一炮打响。三个月以后，West Elm（一个线下高端家装店）联系了我们，愿意在他们所有店面销售我们的艺术品。当业内人士对你的设计感兴趣的时候我们就知道这事成了。其实Minted就是个制造网络内容的公司，只不过最后把它们变成实体产品销售出去了。 就这样我们从一个实验开始找到了方向。不过刚开始创业的时候因为网站的流量很小，是很难判断这个点是不是有市场，只能算出转换率（买单量/网站用户量），也只有百分之零点一而已。对零售商来说转换率至少要在百分之一以上才值得做。 惟一让我坚持下来的理由是，我不想把我朋友的钱输掉，这就是为什么我们在2008年接受了第一笔风投，公司才有足够的资金渡过难关。我再次非常幸运地逃过一劫，因为就在我们接到这笔投资之后的几个月，雷曼兄弟就宣布破产了。 当时我的一个天使投资人给我打电话说他觉得不对劲，建议我们尽快融资解救公司。当时我还在度假，马上赶回来从IDG融了这笔资金，而且尽快让律师敲定了所有手续。两周以后雷曼兄弟就宣布破产了。 总的来说扩张过程中一个有效的战略就是资金储备，在还不需要资金的时侯也要去融。这也是找一家风投的重要意义。 在团队里建一个 各有所长的领导层 我本人其实一直只想做众包，但我的投资人要我做品牌销售，当时我接受了建议同时做了两样。不过很幸运的是我们保留了众包，因为最终是靠它救活了公司。很惨的是我们最后不得不一一跟品牌解约，说当初的决策是错误的，我们不能再卖他们的产品了，我们还会凭借众包跟他们竞争。那个局面简直太尴尬了，我觉得自己特别对不起他们，因为他们的存在才激励那些自由设计师来参赛。 如果再来一遍的话我还是会觉得很难选择。不过有一点是关键，一定要建立一个激励制度。 我们一直使用一套灵活的、宗旨不变的、公平的政策来管理网络社区。我们所有的政策都是透明的，从来不出卖我们的设计师，而且所有政策一直保持一致。我们从来不花钱去发展社区，就艺术品板块来说，两年半里我们没有签一个设计师，就让社区自然发展，产生创意。当网络内容积累到一定程度，转换率也高了，市场也到了千万产值。这都是社区自己发展的结果，我们只是做了统筹管理的工作。从我们这个例子来说，Minted的整个产品设计部门就是网络社区，只要你保证了核心规则不变，一个自由发展的网络社区可以产生无穷的创造力。 后来我意识到，如果我们坚持得足够长久，大家就能在团队里自然成长，这样你就能在团队里组建一个各有所长的领导层，这样的领导层也是非常有能力的。 我们也采取了合作的形式，在不是我们强项的地方从外部招收了管理层，比如说财务部跟人事部。我们自己所长是在众包这一块，完全从内部培养的管理层。艺术品市场跟文具市场的管理人员都是从内部成长起来的，而财务总监跟人事部总监都是从外面找到的。 最开始资金紧张的时候是坚决不能让他们去冒险的，因为没有退路。一旦资金充足了以后就可以放手让他们去闯了。头7年经常入不敷出，那个时候很难让人们去尝试犯错，管理手法也非常严格死板。 现在我们资金雄厚了就可以放手让大家干，也对尝试过程中的犯错有了容忍度。我们还从外部聘请咨询师来帮助内部的管理层发展壮大，还专门聘请了零售业高级顾问来帮助艺术市场跟文具市场总监建立战略。这样做的目的是让他们在我的意见之外可以借鉴别的思路。 依靠业界的经验丰富人士来帮助团队内部的人员成长，有几个帮助团队成长的方法：部门之间的批评与自我批评;部门之间的意见反馈;培养部门各司其职的能力;培训团队之间协调合作的能力;不是只听总裁的一家之言，而要让各个部门之间互相制约管理。总之要建立一个企业文化，不能只报忧不报喜，要互相激励，共同提高发展。 说到判定优先级的办法，就是增值、增值、还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳。我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。 刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在根本不管这一块，而是将更多精力放在产品跟战略上。虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心，不过我可以一眼看出哪里出问题了。 商业报表都是从头开始的。在创业最初白纸一张的时候，我们需要考虑到底用什么指标来追踪业绩，最后设计报表成了我的最爱之一。现在我用报表教别人怎么去分析，用设计报表的方式帮助团队成长，帮助他们考虑哪些指标是重要的参数。 关键是要确保涉及指标的相关问题一直不变，年复一年地对照查看。在公司的整个发展过程中我们一直关注相同的问题，每个星期的销售例会上都会就同样的报表讨论问题。其中一个例子就是NPS指标（衡量客户主动向别人推荐你的产品的积极性的指标），我们从第一笔单子就开始记录，直到现在还在沿用。 分析也是我一直在抓的一块，还有跟客户之间的直接交流（直接反馈跟间接反馈有很大的区别），以及品牌建设（不是市场营销）。在单纯的数据不能反映问题的时候，我们就用调查的方式取证。 刚开始我害怕控制不了公司的发展局面，害怕会被迫走向一个我不愿意去的方向，结果在团队跟产品的投入上都太保守了，未来我希望我们可以尽快开发更多的产品。 |
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