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地产的圈内人，知道这个题目还是蛮震撼的。我不是标题党，题目就是我想表达的意思，建议企业尽早和曾经非常成功的跟投制度说再见。
首先，不是向激励说不，不是向共享说不，是向跟投说不。
其次，不是否定跟投的历史贡献，而是建议现在和跟投说再见。
为什么有项目跟投制度？首先可能是为解决大企业病，一个企业过大，有人认为企业的发展不能充分代表员工的努力程度，而让员工个人收入和其参与开发的项目挂钩更公平。其次可能是为了增加一线人员的责任心，由于自身的利益和其跟投的项目利益完全绑定，企业指望一线人员可以“不待扬鞭自奋蹄”，多快好省为企业贡献力量。
实际上，跟投在过去几年风起云涌，主要的原因是激励更丰厚，更直接。而造成跟投激励更丰厚，更直接的原因，在于绝大多数低线城市过去数年房价持续上涨。项目跟投配上资金拆借，意味着员工项目投资的收益回报率往往极高。企业员工和管理层并不青睐股权激励的原因，还包括股价和公司业绩表现并不同步，行业基本面上行的同时估值有所下行。传统的考核激励手段，至少在形式上并不存在风险共担，激励效果往往无法和跟投等量齐观（其实这也只是惯性，其实大多数公司完全可以给员工提供高额的奖金）。
从2015年到2018年，跟投的确也是上佳的激励方式。当时市场最大的基本面，是因城施策，低线城市房价的持续上涨。和一线城市不同，低线城市拿地机会很多。跟投机制最大限度调动拓展团队和一线人员的积极性，他们的聪明才智都全部贡献到土地筛选和快速开发中来。尽管土地价格也在上升，但亢奋的团队常常优中选优。短暂开发流程过后，企业的销售和业绩超预期，员工则获得了财务自由。
但2019年后，市场变了，跟投激励的隐患也就暴露出来。尽管2019年流动性会愈加宽松，但最广阔空间的销售回款确定性日益丧失。换言之，2018年之前，市场有好有坏，但好的区域多，拿地机会也多；2019年之后，市场仍然有好有坏，但差的区域多，拿地机会也少。越来越拥挤的赛道挤满眼光独到的拿地专家，不由得让人怀疑未来项目质量。
实际上专家们自己也会怀疑。一旦拓展方自身察觉到风险，跟投会放大恐惧。这和公司战略层面现金为王，谨慎经营是两回事，这只不过是在个人财富盆满钵溢之后丧失了饥渴感。
如果只是这样也就罢了，更大的问题在于，跟投机制既然捆绑了个人和项目的得失，这就使得跟投了的一线人员竭尽全力兑现确定性最高的历史项目，落袋为安。他们当然不愿意处置劣质项目，也不会考虑现今低价甩卖最优质项目是否恰当。如果当初采取的是股权激励，则很多人会站在公司整体利益角度考虑问题。如果当初采取的是传统激励模式，则公司高层更容易调整年底KPI考核办法。
更大的问题是职业经理人的使命感。大量激励和项目挂钩，而不是和公司挂钩，在销售情势尚好的区域，中高层员工想如何尽快财务自由，然后离开公司另寻平台。在情势稍差的区域，中高层员工每天倍感压力，因为自身即便努力，亦很难获得公司层面的认可。最终，无论在好区域还是坏区域，2019年后都无法留住优秀的人才。地产开发的周期虽短，政企关系维护却长。如果一线核心人员短视，频繁变动，将导致各地方都无法信任企业，从而进一步危害企业的根基。跟投的制度过于僵化，高层都难以撼动固有的发展模式，想减速没法减下来，想提速无法提上去。美其名曰制度重于人事，其实却是丧失了公司发展的灵活性。 核心人员如果司龄太短，流动过于频繁，债权人终究也会有所顾虑。如果说2018年前，房地产企业重要的是引入新鲜血液，那么2019年后，企业重要的是珍惜在手员工长情的陪伴。
阿聪深知，一家企业要变轨其核心激励模式，存在很大的难度。但我仍然建议地产企业尽快将激励调整为股权激励和现金奖金为主。这并不是说我建议降低人才的激励水准，而是说激励应尽快和单个项目的收益脱钩，转而和公司整体的经营效益挂钩，和公司股价挂钩，和公司管理层所制定的考核目标超额完成情况挂钩，和员工获得的同事认可度挂钩。
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