 亲爱的Gemba教练, 我有过16年从事制造领域精益转型、辅导和实施的经验，最近3年，我一直在做服务和办公领域的精益改善。当调查大多数问题的根本原因时，我发现有个很明显的问题是参与过程的人员的角色和职责不够明确。在这种情况下，是应该先明确职责分工，还是应该首先重新设计流程，然后再定义角色和职责等等，您有什么建议吗? 这是一个非常有趣的问题。是什么让你认为明确角色和职责会有所帮助?或者，重新设计流程？请原谅，我并不是在耍贫嘴。在研究丰田的过程中，最让我感到惊讶的一点是，在丰田，角色和职责并不像其他公司那样明确，kaizen与流程再造也没有明显区分。 西方社会关于如何管理一个组织的核心假设最早来自马克斯·韦伯，他研究了普鲁士军队组织的分工、职责和指挥系统。后来，弗雷德里克·泰勒提出一个观点，如果工程师能够设计完美的流程，那么操作员就能高效地运行它。最后，亨利·法约尔定义了企业的主要职能（技术、金融、商务、生产等）。这些想法在当时很有价值。 例如，一个专业性的“合法”机构可以保护专业人员免受贵族的随心所欲的(而且经常是糊涂的)指令的干预；由工程师驱动的“一种最佳方式”流程设计，能够将手脚快的农民或移民整合到工业生产线上；而按照职能部门组织的企业有一个巨大的优势，那就是它能够快速壮大，实现全球化运作。但这三个原则中的每一项都源于机械论的思维，即如果机械系统的每一部分都是有效的，那么整个系统也将是有效的---这其实是不对的。 丰田公司的精益创始人也有同样的背景。毕竟，他们是以生产自动化织机起家，然后从零开始制造汽车，然后在稻田里建造工厂。他们对产品和生产过程都非常了解。他们也意识到，除非有无限的资金来源，否则他们永远无法与美国公司竞争（这和我们今天在数字世界看到的情况一样，你需要与美国或中国的企业竞争，赢家通吃）。 3种非常伟大而又不同的思想 丰田佐吉、丰田喜一郎和丰田英二这三个人的思想体系差异很大。首先，丰田佐吉发明了织布机来帮助工人生产，而不是去取代他们。然后他发明了自动换梭，让织机操作员的工作变得更轻松。后来他又发明了“安灯停机”，将操作员解放出来，他们不必时刻盯着织机，以防由于梭子断线造成产品缺陷。结果生产力得到了惊人的提高，但并没有把人们变成机器人。恰恰相反，丰田佐吉的目标是通过将人类的智慧赋予机器，从而解放人们的时间。 丰田喜一郎提出了“及时生产”的概念，这个词最早出现在他编写的日文版操作手册中，通过设置典型福特式生产方式（我们可能对福特在高地公园的革新印象非常深刻，但是我们不要忘记福特由于罗格河工厂把福特汽车公司推到濒临破产的边缘）中每个部门的生产节奏和批量，减少不必要的浪费。丰田喜一郎试图通过更好地协调站点、机器和人员，以生产更大的价值，同时减少浪费---协调是准时制生产的关键。 在经历了日本战争和战后的困难时期之后，丰田处于破产的边缘，丰田英二接手了丰田公司并意识到，只有每一位员工的积极参与才能实现更大的协调，于是他推出了丰田的创意计划，其口号是“好想法，好产品”。这完全颠覆了泰勒主义，它要求员工组成团队，提出改进的想法，它鼓励工人们重新审视自己的工作，持续进行自主改善。 这一系列不同的思想使得创建一家公司的关注点与我们在西方世界所知道的完全不同。丰田着迷于: 过程点：这是工具接触产品，真正实施增值的地方。过程点通常很难被看到，因为它经常与物理定律、环境和人类感知法则混合在一起。对“橡胶与道路的相遇”的关注从根本上改变了人们对工作的看法---对工作进行组织，让橡胶与道路相遇---现在被视为无法避免的浪费，但绝不浪费。 人类对过程点的思考：工业过程不是自然发生的，他们是由人类发明、设计、实现和测量的。人类并不是机器人，而福特希望人们放弃思考，只用他们的双手，这是很奇怪的梦想。丰田领导人明白，改善过程点的唯一的方法就是对它进行深入思考，这意味着要学会更好地跨越部门障碍进行沟通。 例如，我最近和一家公司的首席执行官一起进行Gemba，这家公司给客户销售相当昂贵的定制产品(B2C，而不是B2B)。销售过程中的一个关键步骤是首付款。这是顾客需要拿出真金白银的时刻，顾客这时往往很情绪化。 首席执行官在Gemba时意识到，他的产品所需的10%的首付经常会超出客户的信用卡限额。因此，这个过程点是，当客户把他的银行卡放在机器上时，他们会看到交易被拒绝，这是一种很尴尬的经历。然后他们要和销售人员讨论，所有这些时间里都有更多的理由让他们去重新考虑自己的购买决定。当CEO试图让他的管理委员会来解决这个问题时，两件事发生了。首先，一切照旧。没有人对此感兴趣，因为这并不在任何人的明确的职责范围之内。因此，打住吧，不会有什么结果的。接下来，当首席执行官不断推动要求改进的时候，每个职能部门的主管都开始解释为什么要制定这样的政策，它是如此的必要，而且那也是一个做生意无法避免的代价。 员工越优秀，过程越好 接下来，首席执行官把他的经理们召集起来，举办了一个流程再造的研讨会。在那里，他们对跨部门流程进行了重新设计，结果是，完全不需要首付款。保罗·瓦兹拉威克(Paul Watzlawick)在他的《如何成功地失败》一书中提出了一个“超级解决方案”，一个“核弹级”的解决方案---无需解决问题，彻底摧毁它(手术成功---病人死亡)。首付是销售过程中重要的一部分，因为客户要做出承诺。我们需要首付。问题是如何使其尽可能顺利和自然地将客户转移到下一个步骤，并使客户的购买过程尽可能地愉悦。 的确，在某种程度上，组织需要定义角色和责任。的确，流程可以被澄清。但事实是，我们需要人们做他们最擅长的事情，互相交谈，而流程是人们做事的方式，而不是反过来。与他人更好地合作的人会创造更好的流程。相反，即使你规定了更严格的分工和职责，以及更清晰的重组过的流程，但是你真的可以保证会有更好的结果吗？这是精益实践中最深刻的教训之一。 我可以建议你彻底改变一下你的关注点吗?就像前面Gemba中的例子一样，在服务/办公环境中遇到的困难是抓住“过程点”---在前面的例子中，公司的销售处理(管理性的，真实的)流程遭遇了实际的销售人员面对客户的购买流程。 在阐明角色或重组流程之前，尝试一下回到Gemba，更清楚地识别过程点，绘制一个工作流程循化和一个工作结果循环，看看两者如何合并或分离？精益思想的真正挑战在于放弃我们的机械思考，不要试图把人类变成了机器人，让他们被迫扮演一个角色，只能通过过程来联系；相反，应该采用一种以人为本的方法一起关注过程点，对他们进行深入思考，看看它们是如何影响客户的业务---这样的话我们才能帮助客户，而不是阻碍他们。这种动机的彻底改变会导致管理实践的革命。 |
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