你的组织与业务匹配吗？OBF工具来帮忙

在企业中，组织与业务不匹配的情况经常发生，经常是业务发生变化了，组织阵型没跟上，组织与业务经常发生脱节、错位、遗漏等问题，即使是华为、阿里也不能避免。阿里云就存在组织与业务严重不匹配的情况（详见《从云业务看，华为阿里的差距到底有多大》），华为徐直军也坦陈以前法务等部门存在80%职能缺失的问题，相信很多企业也存在类似问题。组织与业务不匹配，轻则企业效率低下，重则企业崩溃破产，管理者们不可不察。

那么，怎么来判断组织与业务是否匹配呢？有没有什么方法和工具，能帮助我们判断呢？本文提出一个OBF工具及其方法论，供大家参考。

1、从PMF到OBF

网景创始人Marc Andreessen 创造了“产品市场匹配”的概念（Product Market Fit, 简称PMF），用以衡量产品/市场契合度。受此启发，在组织领域，也可以创造一个组织/业务匹配的概念（Organization Business Fit，简称OBF），用以衡量组织/业务契合度。

Dan Olsen将产品市场匹配描述为一个金字塔：从客户群及其未得到满足的需求开始。顶部是与您的产品价值主张、功能和用户体验 (UX) 相关的项目。

相应地，组织与业务的匹配也有一个金字塔：

2、组织与业务的两重匹配

金字塔最下层是业务，一般业务按客户群/产品/区域/渠道等划分，例如2B、2C业务。业务可以进一步细分，以更加精确地对应组织。例如2B业务下，再按区域维度进行细分。业务之上是业务流。业务流从我方视角看去，是客户体验之旅，从客户视角看去，是其内部的采购流程，例如2B客户的业务流：

金字塔来到此处，就出现了第一次匹配（OBF1）：组织内部的流程必须和客户的业务流相匹配，例如下图LTC流程和客户采购之旅的匹配：

那么，如何判断是否匹配呢？

1、首先从匹配结果判断：流程和业务流匹配得好不好，反映在流程绩效的结果上。结果可以从四个维度进行衡量：快速、正确、便宜和容易（方便）。可以根据这四个维度分别建立指标和评价标准，由流程的客户打分，并和外部平均水平、目标竞争对手水平、公司战略要求水平等进行比较，得到流程绩效结果。

从流程绩效的结果，就可以得出OBF1的水平定位，如上图所示。通常做到这一步即可，但如果精益求精，还可进一步深入到流程和业务流的匹配过程中，进行评估。

2、其次从匹配过程判断：对照业务流的每个环节，从客户需求和我方赢单的角度，仔细审视我方流程，看流程中的步骤是否完善，流转是否合理，权限是否足够等。例如业务流中“项目立项”这一环节，对应的LTC流程中加入了“标前引导”这一步骤，很多水平差的公司不会理解，因为它们通常是被动等待，等客户发出标书再去投标。而高明的公司则是主动出击，进行标前引导，通过专家讲解、邀请论坛等各种方式影响客户，引导制订对自己有利的招标条件。所以，一般有经验的销售，看看标书，就知道哪家会中标，这就是“标前引导”环节设计的缘由。这一步，实际是流程优化或重新设计，由流程部门或者流程Owner牵头进行，采用的方法有ECRS/BPR等，其输出结果通常不会形成打分评价，而是直接针对不匹配的问题点等进行修正。

流程确认无误之后，接下来，是流程与传统意义上的组织（岗位/结构）的匹配（OBF2）。在早期，流程和组织是强耦合的，组织中的岗位直接列入流程中，后来发现组织/岗位一调整，流程就得跟着调整，工作量太大，于是就用角色替换了岗位，和组织实现了解耦。

其中，角色和岗位的链接关系是“授权”，角色授权是指将“角色”执行某项业务的权力通过授权条件授予给特定的“岗位”。在此基础上，引入职责元素，可以构建一个完整的从流程到组织的关系模型。见下图：

按照上述模型匹配后，就可以通过流程导出《岗位手册》，将业务职责落实到每个岗位，岗位职责再归集为部门职责。这一点，华为已经做到，每次在撰写JD时，直接通过流程导出，而不像别的公司，还要HR手动撰写。这种方式确定的职责十分明确，从根本上解决了踢皮球、扯皮现象。

有了这样一个基础后，我们就可以来考察流程和组织结构的匹配度OBF2。OBF2也分两个层面：

层面1：角色和岗位层面的匹配，考察它们是否实现了充分的匹配，没有错漏：

如果已经实现了流程和组织的IT化，上述异常情况非常容易发现，有异常则说明存在不匹配情况，异常越多越不匹配。此外，性质冲突的角色匹配到同一个岗位，例如会计兼出纳，也是异常情况，这个可以用“专用角色”的方式避免，一个岗位只能对应一个专用角色。

扩大一下，部门职责和流程的匹配也可以通过这个过程进行考察，因为部门职责是岗位职责的集合，和流程对照，就可从中查漏补缺，发现不匹配的情况。

也许有人说，岗位能不能胜任角色，也是匹配要考虑的因素，这属于软性能力范畴，本文关注的是硬结构，暂不讨论。

层面2：流程和结构层面的匹配：是否实现了承接对应，严丝合缝，没有错位：

华为徐直军的经验是：组织必须支撑业务和流程，所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须工作在支撑流程中为客户创造价值，否则就是多余的组织。组织不能跨在两段流程上，不要把组织承载的流程是这边一段，那边一段，要么就一段，要么就两段，不要搞成一边一段。每个职能组织都要对E2E结果负责，而不是段到段，各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。

同样地，此处仍有人会说，组织是否有能力推动流程高效运转，也是匹配性要考虑的一个方面。我们同样说，这属于软性能力范畴，不在本文讨论之列。

上述两个层面的匹配过程，都可以设定指标进行评价。例如角色和岗位的匹配，如果有关键角色没有岗位承接，或者冗余的岗位比例过高，那么匹配度就会很低，甚至可以直接判定为不合格。在匹配过程中，随时发现问题，随时提出解决方案。

3、OBF应用举例

具体的应用，我们举一个大家都比较熟悉的例子：阿里云。其介绍可以参考36氪和我的文章。

我们首先看OBF1：流程与业务的匹配。

阿里云以前主要是面向互联网客户，现在市场转变为政企客户，发生了比较大的变化：

但是阿里云没有建立与政企客户匹配的流程，因为阿里体系一直不太重视流程，且之前面向互联网客户销售云服务比较简单，没有什么流程。现在，阿里云还是依靠各个销售自行发挥，不像华为已经建立了完善的LTC流程。所以在OBF1这块，阿里的得分可能不及格。

再来看OBF2，即使阿里云声称有隐性的流程，可是从36氪的报道来看，这个流程和组织的匹配不是那么好，仅以销售阶段为例：

• 线索阶段：阿里依靠的是销售人员单点联系，很多角色是缺位的，而华为是普遍客户关系，从上到下全体出动，和客户建立方方面面的关系网，角色是完整而立体的。
• 机会点阶段：阿里销售要呼唤后方产品、技术去客户那里讲方案，根本无法做到，因为前后方是割裂的，后方没有责任和动力支援前方，即使产品、技术人员去了客户那里，也不是想着影响客户，有个P8去和政府谈合作，但他看着像来视察工作，指着政府的系统说，这不如阿里，那不如阿里，搞得政府非常不爽。而华为已经形成了成熟的铁三角运作，前方呼唤后方炮火非常容易，做成了单，后方也可以分到相应利益，因此非常有动力支援前方。因此，这个阶段，阿里云的角色也是缺位的。
• 合同执行阶段：执行阶段还需要销售、解决方案、交付三方通力合作，特别是交付在前两个阶段就应该参与，但是阿里没有这样的流程，导致交付过程经常出问题。而华为在此阶段，仍然是铁三角通力合作，配合非常顺畅，客户感到十分省心。

整个OBF2阶段，如果华为是5分的话，阿里云最多2分，差距十分巨大。

综合来看，阿里云的组织与业务严重不匹配，特别是政企业务。阿里云如果不迅速调整组织体系，恐怕在竞争中会越来越弱势。