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一、“碎片化”内控——企业问题“症状解” 随着我国企业管理者内控意识的逐步提升，很多企业也开始逐步制定各类内控措施。然而，我国企业仍然普遍地、显著地存在内控体系各环节间相互脱节的问题。内控体系“碎片化”，已成为困扰我国企业管理水平持续升级的重要因素。企业内控“碎片化”通常表现为：
彼得·圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”——“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。而“根本解”是解决问题的根本方式，只有通过系统思考，看到问题的整体全貌，才能发现“根本解”。 闭环式管理由平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。概言之，闭环管理通常指企业管理中有规划、有布置、有落实、有检查、有反馈、有改进的一个闭合环式管理。 相对于“碎片化”，“闭环”会体现出系统、周全、动态性、以终为始的特点。从“碎片化”内控向“闭环”内控的转变，本身就是从“症状解”向“根本解”的过渡。企业内控体系的有效建立，需要基于“全局化”视角，在设计过程中着力构建一系列重要“闭环”。 二、内控闭环——企业问题“根本解” 一 告别“控制重点碎片化”——建立“战略管理与内控体系闭环” 企业出现“控制重点碎片化”问题的典型现象包括：
例如一家企业，其核心战略是同行业并购，然而其看似完善的制度流程体系（人事、行政等规范制定得非常详细）中却未见投资管理相关内容，这将直接制约投资管理活动的开展。 企业的各项活动、资源投入，都应该紧密围绕企业的整体战略展开，内部控制体系的搭建也是如此：企业内控体系应根据并分解企业整体战略制定控制目标，识别可能威胁目标实现的主要风险，进而根据风险评价结果制定相应的控制措施，且控制措施的实施和输出又可支持战略目标的实现。“战略管理与内控体系闭环”应该表现为：
实现“战略管理与内控体系闭环”，一方面，企业应规范执行各项战略管理工作（发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略等）；另一方面，企业需打通战略管理工作与内控工作之间的接口，紧密围绕企业战略重点业务内容开展职责梳理，制度流程设计、风险评价等工作。  图示：战略管理与内控体系闭环 二 告别“风险识别碎片化”——建立“全面风险识别闭环” 全面的风险识别是有效制定控制措施的前提，而“风险识别碎片化”则表现为企业欠缺系统的风险识别能力，终难免出现“风险死角，挂一漏万”。 例如，在2018年长安信托刘佳宇案中，刘佳宇首先按公司要求把做好的合同交至公司合规部审核后盖章，他拿到盖好章的合同后，将里面约定投资范围限制性条款的那一页抽出来，然后替换为私自更改的一页，把原合同中投资范围限制性条款“不包括中小企业私募债”更换为“中小企业私募债”，并删除了这句话下面的三段关于证券评级方面的限制，把整页的行距加大，把这份更换后的合同直接寄给执行方华泰柏瑞。华泰柏瑞盖完章后又寄给刘佳宇，他又把原来不允许投资私募债的那一页换回，拿到公司存档。整个过程长安信托业务及合规等部门并未察觉。事后，刘佳宇与资金掮客伪造虚假的资产估值表提供给长安信托以掩盖资金实际投资方向。  图示： 长安信托刘佳宇案中各方关系 可见，在整个流程中，长安信托已采取了一系列控制措施（如由合规部门对合同草案进行审核等），但未能充分识别在已用印合同与合同对手交接阶段的风险，使得刘佳宇利用与华泰伯瑞在合同交接过程中“单线联系”的机会成功实施了舞弊。（详细内容请参看《长安信托现“内鬼”，“阴阳合同”瞒天过海，违规操作获利千万》（宋志强、王家兴）） 企业实现“全面风险识别闭环”，一般可以从如下三个角度展开：
 图示：全面风险识别闭环 三 告别“人员因素碎片化”——建立“流程、职责、素质及‘权责利’闭环” “人员因素碎片化”是指企业在内控体系中对“人”的因素缺乏系统考虑，通常的表现形式为：
针对上述问题，企业应建立“流程、职责、素质及‘权责利’闭环”，其关键要素包括：
 图示：流程、职责、素质及“权责利”闭环 综上，两个企业具备完全相同的业务流程，但可能因为执行人员自身的差异而产生完全迥异的执行结果。反言之，具备相同胜任能力的人员，也可能在不同的流程设置中对企业发挥完全不同的价值。例如，在有的企业中，财务专业人员会在项目立项、成本核算、合同签订等关键业务活动中提供非常有价值的输入，而在另一些企业，则仅仅是一个操作层面的“账房先生”，价值差异显而易见。 四 告别“时间维度碎片化”——建立“事前、事中与事后管控闭环” “时间维度碎片化”是指企业内控体系在时间维度上形成割裂，典型表现为：
例如，很多企业领导发现应收账款收不回来了，就责成对应销售人员去催；发现车间现场脏乱，就马上责令车间人员去清扫。事实上，降低应收账款收回难度更根本的方法应该是在销售前加强对客户的信用风险评估，在销售过程中加强对客户的监控，以及销售后对账期的跟踪控制；而解决车间脏乱问题，则需要明确车间相关人员的工作职责、制定与车间清扫有关的工作计划并且加强现场检查。 在企业，无论是常规工作事项，还是“一事一议”的非常规事项，都应该建立涵盖“事前、事中与事后管控闭环”的闭环，做到“计划先行、持续跟踪、事后评价反馈”。 以企业财务管理为例：
 图示：事前、事中与事后管控闭环 另一方面，有一些控制措施本身在建立过程中即需要“时间”变量的持续积累，比如高质量供应商库的建立，短期内往往难以解决，通常只能基于持续积累，在长期内逐渐积累形成。 五 告别“流程衔接碎片化”——建立“流程衔接闭环” 企业出于专业分工、职能归口等考虑，会在企业架构中设置各类专业部门/岗位。但实际操作中，这种设置却极易出现“部门墙”、“流程断点”，导致业务流/信息流被切断，对企业整体经营效率产生巨大影响。 一家企业的财务部门职责中包括合同审核，然而，财务部门拿到合同时，常常既不知道这份合同前期履行了什么程序，也不清楚财务审核之后合同还将履行什么程序，财务部门只能基于自己的判断确认审核范围和审核重点，审核效果大打折扣。 某药企在研发过程中，“中试”阶段需要使用特定研究相关设备，但由于采购部门未及时启动对应设备采购工作，导致在前期研发工作完成后无法及时推进至“中试”阶段，严重影响研发工作进度。 管理流程需要进行紧密衔接，但经常被忽略的典型例子包括：
建立“流程衔接闭环”，企业应该做到：
 图示：流程衔接闭环 六 告别“内控执行碎片化”——建立“内控体系落地闭环” “内控执行碎片化”是指企业缺乏对制度流程自身的系统管理，导致制度流程实际落地执行效果大打折扣，甚至流于形式，其典型表现形式有：
针对这些问题，企业必须克服“制度主要发布了就一定会得到执行”的错误观点，构建“内控落地闭环”。“内控落地闭环”的关键因素包括：
 图示：内控体系落地闭环 结 语 企业自身是一个复杂的系统，为了真正提升企业管理水平，企业内控体系也必须具备系统化、动态化的特征。企业内控本身是一个渐进的过程，初期通常会呈现“碎片化”的特征，但从长期来看企业不能止步于“碎片化”，而必须不断努力建立内控闭环，才能从根本上发挥内控体系的价值、提升自身核心竞争力、支撑企业战略目标的实现。 （阅洲咨询高级经理宋志强对本文亦有贡献。） 冯萌博士
 作者：冯萌 |
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