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进场前的准备工作虽不敢说运筹帷幄之间，决胜于千里之外，但其重要性却是不容忽视的一个环节，俗话说知己知彼，百战不贻，如果你出任项目经理后，根本不知道或不重视客户的情况和需求，很难说你主持的这个项目会取得比较好的成绩，会获得客户的好评，会让领导满意，同事信任和拥戴。笔者结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目进场前准备工作，应作到抓住二点、注意三面、四个准备。 项目经理应时刻记住的两个观点： 一、了解项目的目标，即项目要做成什么样子，做到什么程度，什么时候要完成程序开发，什么时候要主持验收，极力避免理论化与追求完美，公司的目标就是赚钱，千万不要忘了这个最根本的观点。 虽然这是非常简单的道理和常识，在实际现实的工作中，无数的项目经理却前赴后继地犯着同样低级的错误，让自己和下属成了炮灰，同样，也让公司经济上损失不少，信誉上也损失不小，项目有时更是进入泥摊，欲罢不能。这个简单的错误有时经常发生在高学历的项目经理身上，因为在中国的大学里理论念得比较多，什么事情都来个标准化、流程化、产品化、通用化。结果项目最后变化了无奈化。笔者接触过几个研究生学历和两个博士学历的项目经理和负责人，发现都非常注重理论，很多理论说得非常有一套，很多笔者听了半天也不知道他要说的是什么，当然了，他们水平比较高嘛，企业能招纳他们这些贤才自有企业的想法，因为企业毕竟是以利润为中心和思考的基点的。然而，笔者交流时就问那最后项目验收了没，成本是多少，同事的项目奖金拿了多少时，他们部分人却说公司怎样，同事水平比较差，国内和国外的水平相差很多。笔者心里说就是相差多才请你们来担任高级职位啊，结果没有创造利润，还要赔老本付你们工资，真的是白骋你们了，那些理论google一下，什么没有，比你们更标准的都有。 笔者一同事也是研究生毕业出任一项目经理，合同上签订的是半年内完成部署实施，结果项目组进场9个月了，一个模块都没有让客户试运行通过的，项目经理还在不断提项目产品化，业务通用化，管理标准化，业务流程化，项目组成员在背后对项目经理指责颇多，高级人才也就被叫成了糕级人才，熟人还强调一下糟糕的糕。于是公司就只好为这样的项目买单了，如果公司的管理者还认为这是正常现象或非人力因素，那就说明这公司领导的学费还没有交够。 二、尽可能多地了解主要客户的资料，了解他们对项目的目标、态度和责任。 笔者之前出任一个危机项目的项目经理，之所以称为危机项目，是因为这个项目被拖了近一年，公司的第二号人物去现场调节关系时被客户的部门经理当众威胁要去法院告我们公司，而我们公司连续派了两组人马进现场却最后都以失败告终，而且这两组人马的技术和业务配置可说是公司中非常强的代表了，最后连我们在现场做维护的同事都被客户给赶走了。笔者正好忙完一个项目回到公司，就被派去顶缺希望笔者能挺住压力，维持一段时间，让团队之后有时间再来处理这烂摊子。当时公司的那第二号人物正好也和笔者在一起，笔者就向他了解整个项目的起因和过程，以及客户的资料和情况。其中最重要的一个非常有价值的信息就是，客户的项目负责人是公司领导为了培养他给他机会负责信息化，锻炼他同时也考核他，客户的项目负责人和公司领导都希望通过他负责这个项目后取得好成绩后提升他，结果我们将这项目给搞砸了，他没少挨批，你说他能不火大？带着这个关键信息，笔者带着项目组人员进场，一开始客户对我们是理都不理的恶劣态度，但两周后我们和客户的关系开始缓和，一个月后，双方关系非常融洽，一个半月后客户帮着我们将项目验收了。同样，客户对我们的评价也很高，笔者向公司领导汇报工作时说，要是谈失败的原因可以说上三天三夜都说不完，要谈成功的因素，其实也就是那简单的大家都知道的几句话，真的没有什么好说的。笔者因为大部分时间都在扮演救火的角色，比较少从事售后的服务，半年后，偶然的机会听维护人员说对方晋升成了集团副总了，而对方当初的部门副经理升成了部门经理，还叫我有机会去他们的城市时一定打他们电话请笔者吃饭。 进场准备工作要注意的三个方面： 一、客户：了解客户企业的期望和客户的的企业背景，了解项目金额以及客户一般项目的项目金额了解客户企业对这项目的期望，也就是企业对这项目的关注程度，企业领导对这项目的关注程度会直接影响客户对系统的支持和与我们软件厂商的配合的积极程度，系统的试运行也会非常顺利。试问如果企业一般的项目金额就百万左右，如果你的项目也是百万，那自然可以得到他们相关部门的关注和积极配合，如果这项目是他们的老总亲自指定要上的系统，同时指派了一位有实权的副总负责这系统的运行，试问，所有的相关工作人员会不积极配合你吗，这时你要叫客户免费加班还要再请软件厂商人员吃饭都有可能，当然，一般情况下我们都会抢着去买单。同时，如果你这个项目只有两三万，你能指望客户得到什么程度的积极性和配合度？ 了解客户企业要上这项目的企业背景，就是客户为什么要上这样的系统，这是所有的项目经理都听过但都比较少认真再思考的问题，举些例子，如果客户上这套系统是为了提高客户所在行业的竞争性，提高产品竞争力，则客户的相关部门及负责人会非常热心地配合这项目的执行，如果客户上这套系统是为了解决日常工作的事务，则客户验收时会在细节上要求较多，项目经理内心应当要早有腹案应对，而且工作重心也不一样。如果客户上这套系统是因为某些关系网的原因，则说明这项目只要不出大错就不会失败，项目经理只要按需求说明书实现就可以了。 其实很多事情在刚开始时就有发展的趋向了，项目进度象是链条上的那些环，项目经理应更早了然于胸，遇事则不会太过仓促应对接下来可能要发生的事务了。 二、公司：了解项目的对公司的战略意义(如果有的话)以及公司对你所负责的项目的底线 任何一个项目都有其意义，最简单的就是为公司赚点钱，有的项目是属于公司的战略项目，就是公司想通过你所负责的这个项目使公司在行业的影响力得到提高，同时提高公司的竞争力，目的是为了提升公司的签单能力，这种项目做为项目经理的你更要全力以赴，同时身为项目经理的你可以很容易申请到公司的高手参加这项目，如果没有的话，公司一定会按你所提的要求在人才市场上不惜高薪聘请相关技术或行业资深资历的人员。如果这项目是公司为了进入一个新行业的一种尝试，则你所申请的技术资源有限，公司不会将所有的资金和人力物力都投入到这项目中，所以在项目进行过程中，要注意及时向上司汇报项目进展情况以及遇到难题，避免项目进入死胡同时项目组成员还是非常努力工作加班加点，而公司的管理层却决定要放弃这项目了。 还有非常重要的要知道公司的管理层对你所负责的这项目的底线对你的工作进行会有非常大的指导意义和帮助。比如说你临危受命处理一个危机项目，公司的管理层对这项目的底线就非常重要，如果公司的管理层觉得只要大家尽力了，即使最后失败了也可以接受则项目经理的工作压力就会相对轻松，如果管理层的底线是不论投入多少人力物力和财力，都必须要将这项目让客户满意并顺利验收，则你就要花更多的时间和精力去努力应对各种情况，做好整个项目组都要全力以赴加班加点的思想准备。如果公司管理层的想法是将这项目推进到一定程度和客户以谈判的方式来解决，那项目经理的工作重点就是集中所有的人手重新评估各模块，能完成的就在规定日期前完成就好，新的需求就没有必要再集中人手开发，即使客户有这样的要求。 三、自己：做好项目失败后最坏的打算，并以尽可能乐观的精神和态度对待准备工作 项目进行过程中会遇到非常多的问题和意想不到的事情，所以一定不要太得意而将计划做得很完美，一定要留出余地以便到时有调整的空间，不至于出现问题打乱了整个的计划和部署。譬如项目组进场后，发现之前所编写的程序和客户的实际要求有偏差，甚至是不被客户所认可，抑或是项目组开发出来的程序因为对需求理解的偏差而导致程序被客户全盘否定，或是客户因为人事的变更使得原有的需求有相当要更改的地方，这些都是相当大的工作量，所以项目经理不要花太多的时间想项目成功后的事情，而要花更多的时间来做项目万一失败的应急方案的应对方法。所以做为项目经理一定不能将计划安排的非常紧非常实，一定要考虑意料之外的事情发生后要留出的空间以便有空余的时间来处理。同时以尽可能乐观的精神和态度对待所有的工作并尽可能积极地准备，以减少后期可能遇到的问题。 |
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