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王凯，南开大学管理学博士，现任首都经济贸易大学工商管理学院副教授、硕士生导师，案例中心主任，国际交流中心主任。研究领域为公司治理与公司财务、集团治理与集团管控。主持国家级项目1项、省部级项目1项，在《管理世界》、《经济管理》等期刊发表论文20余篇。出版专著《上市公司独立董事制度有效性研究》和《企业集团治理研究》。所开发的关于大型央企新兴际华集团和中国铝业公司的教学案例分获第二届和第五届全国百篇优秀管理案例。被评为“首都经济贸易大学中青年骨干教师”。 一、传统的集团管控三分法 1. 财务管控。日常对于下属公司不管控，年终时考核财务指标。管控模式很宽松。 2. 运营管控。对于下属公司的日常运营一直管控，集团集权且对管控能力要求较高。 3. 战略管控。集团仅仅把控下属公司战略方向，该模式的管控力度位于财务管控和运营管控之间，现在发展已经很成熟。 二、4C模型，相机管控模式。 即具体问题具体分析，针对业务特点选用不同的管控方式。该模型分为两个维度。 一个维度是集团授权程度的大小，第二个维度是子公司的实际行为，子公司实际行为是否超出授权程度。 通过模型，可以将子公司分为四类，其中比较特殊的两类是懒惰型和淘气型。懒惰型即集团对子公司下放该类事项的授权，但该子公司未开展授权行为。针对该类型需查清背后原因，系子公司缺少资源还是管理层缺乏企业家精神等，根据不同原因选择不同管控策略。 淘气型即集团未下发该类事项的授权，但是子公司超出授权开展了相关行为。对于该类型需要判断子公司未授权行为是否对集团公司有利，根据实际情况选择管控策略。 【案例】 我们在17年的时候给某制药集团做咨询，咨询的过程中他们就让我们给他设计一个集团管控体系，这家集团本身是一个制药企业，后来它做的比较好，上市了有钱了，然后就多元化，后来围绕这个产业链既有制药的业务，也有卖药的业务，也有种中草药的业务，同时又有一些房地产金融业务。它就让我们过去给集团设计管控体系，当时它自己的提法是由运营管控向战略管控过渡，我们去了之后告诉它这样子不行。然后就问为什么？因为他们的提法就是转型为战略管控之后，所有的业务都由原来的运营管控变成现在的战略管控。这个显然是不行的。为什么？因为它不同类型之间的业务不一样，比如它原来的制药业务已经非常成熟了，这个时候你可以改成战略管控；但是你新进入的药店及并购的种中草药的业务可能还不太成熟，这个时候你依然还要运用原来运营管控的手段。所以这就提出来一个什么思路呢？就是我刚才提到的第二个方面叫相机管控思路。什么意思呢？就是你要针对业务的特点，采用不同的管控手段，这是一个方面。另外一个方面，当你把不同的业务授予了不同权利之后，比如说有的子公司的权力非常大，有的子公司可能授权程度非常小，这只是在正式的制度上我给你了权力，但是在运营一段时间之后，你会发现子公司的行为可能是不一样的，有的子公司你给了它权力，它可能没有按照你的权力范围去做。 这样就要求我们对子公司进行分类。具体地，我们用了两个维度，一个维度就是母公司对子公司权力授予的大小。另外一个维度呢，就是子公司的实际行为，那这样大家就能够比较简单地想到两个维度分别有两种程度，一个是授权程度的大和小，一个是子公司实际行为有没有超过权力，这样的话就是2×2的一个矩阵，四个象限对应四种类型。然后，我们把这四种类型的每一种类型都给它的特点、形成的原因和管控的策略来进行一定的归纳。比如说两种非常特殊的，第一种你给它权力，但它却没有按照这个权力去做，我们把这种形象地称之为“懒惰的孩子”，就是我让你做事你不去做。然后就要分析原因了，你为什么就懒惰了？很可能它缺乏资源，很可能它公司的管理者缺乏企业家精神，我们就要针对这样的一些原因提出相应的管控策略。另外一种是，我没有给你权力，但你现在超出权力范围做了一些事，我们把这种子公司称之为“淘气的孩子”。我们要分析这个子公司它为什么淘气呢？为什么我没让你做你却做了，你做的这个事情到底是不是有利于我们集团的发展？如果有利于我就再给你权力；如果不利于，我就把你这种行为给你及时制止。这就是我简单提的我们开发的模型。如果将来有更充足的时间，我们可以把这一模型做一个更详细的介绍。总之这样的一个4C模型里面体现了一个思路，就是我刚才提到的相机管控思路，即你要根据子公司的业务类型、子公司的特点，采用不同的管控策略，或者可以称之为分类的管控策略。 这是我刚才讲的第二个方面，就是集团总公司在对子公司管控的时候要进行分类管控。现实中很多集团也确实是这样做的，我们开发了一些教学案例，其中有一些是大型央企的，比如说中国铝业公司，比如说被列为国有资本投资公司试点的新兴际华集团和中国交建集团，我们把它们的集团管控实践都开发成了案例。其中，中国交建、新兴际华集团它们在进行管控的时候，基本上都是采用刚才我们讲过的分类管控的思路。这是我汇报的第二个方面。 三、国有资本投资公司的管控要点 国有资本投资公司管控的重点在于： 1. 责任和权力的统一。在权力干预或下放的同时，责任也应当收回或下放，达到责任和权力的统一。 第一点我把它称之为责任和权力的统一，什么意思呢？这个也是我在教学过程当中发现的一个问题，就是在给MBA讲课的时候中，讲完集团管控之后，很多同学过来问，说老师我们最近这个集团有一个新的动作，什么样的动作？本来我们这个集团很多子公司，各种各样的类型，按道理应该用的是我刚才讲到的财务管控手段，但最近集团领导突然想把权力给收回去，来变成类似于刚才我讲的运营管控，什么事情都想干预，让我出一个什么样的方案要报给领导，老师这个问题您看应该怎么解决？我说这个思路确实跟我们理论上的结论不一致，按道理讲，你这个集团特征就适合财务管控，你为什么要变成运营管控呢？后来另外一个学生也问我，说是原来这个公司做得很好，后来被国有企业给并购了，并购之后新的集团领导做的第一个事情就是什么事情你都得给我上报，也开始变为集权了。这个就跟我们国企改革的思路有点不一致，我们说提倡授权，但它现在实际中表现出来反而是收权。为什么会是这样？后来我也一直在思考，我想到第一个原因，可能就是我们每一个人都有这种权力的欲望，我刚上来，那我一定要手里有这个权力。但这个可能只能在某种程度上进行解释，还不是一个主要的原因。后来正好前段时间有个机会，我们调研了一个家族企业集团，然后跟他们去聊，跟他们聊发现也是这个问题，因为我不是下面很多子公司嘛，要分权，但是最后出来的趋势却是收权，为什么？他提到一个关键点，我理解就是责任和权力的统一。怎么理解呢？因为你把权力放下去了，但是责任还在上面，出了问题问责的时候被问责的是上面那个领导，所以他怕出事，所以就又把权力都收上来。所以我们提倡在国有资本投资公司的管控中，一定要确保责任和权力的统一。我把权力放下去，我想责任同时一定要跟权力一致的放下去，而不是在上面，如果还在上面这个层面的话可能很难实现我们所说的授权。这是第一个统一。 2. 管控和平台服务的统一。在集团公司进行管控的同时，应当跟进相关平台服务。 怎么去理解呢？我作为一个集团公司，对下面进行管控的时候，不是高高在上的，不是一个父亲的角色，而应该是一个为别人服务的这样一个角色，即平台服务的角色。所谓他山之石，可以攻玉，就是我们很多民营企业的做法可以为国有企业借鉴，这个也是我们最近打算开发案例的一家民营企业集团。他们的做法什么呢？就是在集团层面对子公司进行管控的时候，我不是一个长辈的角色，而是一个为民服务的角色，打造一个平台，为你提供各种资源和服务。所以我想国有资本投资公司在进行管控的时候，也可以借鉴民营企业的这种比较好的做法。当然了，可能因为时间关系我们不能详细的展开，这个案例还是比较有意思的，它的集团管控模式过渡了好几个阶段，但是现在这个阶段它是这种平台服务一个阶段。这是我想讲第二个要点。 3. 存量和增量的统一。在集团公司对当前下属企业进行管控的同时，继续采用并购重组等方式壮大集团。 第三个要点是存量和增量的统一，也就是说母公司在对子公司进行管控的时候既要对存量进行把控，但同时也要注意能不能够通过并购重组的手段，能不能够通过内部孵化的手段，比如CVC等引入一些新的业务，然后对它进行梳理，对它进行管控，所以这是存量和增量的统一。 四、其他：关于混合所有制改革 另外有很多专家提到，我们在混合所有制的改革过程中，可以先以一种合作的形式，即先以业务往来这种形式进行合作，慢慢地再进行合资。这个思路也正好是我们目前在写的一篇文章，刚刚完稿。借此机会也给大家简单汇报一下我们这篇文章的内容，就是研究一些金融工具在混合所有制改革中的应用，比如说可转债，民营方或者社会资本这一方可以通过可转债这样的形式先参与到国有企业的治理，这个过程实际上给民营方提供了一个退出机制。社会资本一旦发现国有企业不大适合合作，那我就可以不把债权转换成股权；将来一看确实适合合作，我们就转换成股权。这种退出或者调整机制是我们最近刚完成的研究，简单跟大家汇报一下。 嘉宾观点，不代表本公众号立场 |
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