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近期有自媒体报道称，去年9月遇到资金链困难的全时便利店已将其在北京、天津、成都的连锁门店出售给银鹭食品集团。2月22日又有消息称，罗森已接盘全时在华东和重庆的90余家门店。此外，去年年底也有传言称，全时或将出让部分股权给苏宁易购或物美，但当时全时也否认了这一消息。而在这些并购传闻的背后，引发人们更深层思考的问题是本土品牌便利店的今天和明天。  全时之路 全时便利店起步于北京，其第一家门店于2011年2月28日开业。之后的四年里，全时在北京拥有150家直营门店。 2017年是全时加速扩张的一年，不仅进入成都、重庆、武汉等8个城市，还高调发布了“百城百万计划”——投入百亿资金，实现“100个城市，100万个终端”的目标。按照全时的计划，2018年将再进入10个城市，门店总数将超过1500家。 作为本土便利店的先行者，截至2018年7月，全时已布局华北、华东、华中、西南、华南五大区域，再北京、天津、廊坊、杭州、苏州、武汉、成都、重庆等城市快速扩张。尤其是在北京地区，全时以近400家门店的绝对优势占据了市场份额的第一位。 为了快速扩大规模和品牌影响力，全时投资千万元研发了管理系统“全时汇”，目的在于通过软硬件系统来整合非品牌的零售小店。据全时官网的介绍，为吸引小微门店主使用全时汇，公司采用了加盟费、履约金全额返还的策略，在整个运行过程中，商品采购不加价，并无偿提供包括ERP和电商系统在内的运营系统及运营设备，且免去了经营管理费用。 在O2O疯狂发展的那几年，全时一度被认为是O2O连锁便利店行业的领先者。其在终端门店的形式上整合了餐饮业态并发展多业态组合，在通过打磨实体店提升顾客体验的同时，还通过互联网技术将资源平台化，不断创新盈利模式。特别是在会员系统方面，全时加强了大数据管理，意欲打通全国各地线下全时便利、全时生活、电商平台及新媒体运营平台，形成一个全国性的会员网络。 按照时任全时便利总裁张云根的说法，“全时的目标就是做中国目前唯一的超重资产模式运营的内资便利店。”所谓超重资产运营，是指在便利店内增加现场烹饪设备和多人用餐区，单店的投资规模超过150万元。 张云根将便利店的模式分为两种：一种是轻资产模式，门店投入较少，讲究快速复制，力推加盟；另一种是重资产模式，这种模式在门店、配送中心和中央厨房方面投入较高。重资产模式的一个问题是会导致门店运营负担过重。相比一代店，全时便利的二代店旗舰店引入快餐店系统，辟出门店一半的面积放置堂食的桌椅。由于操作餐饮的需要，全时二代店人力也有所上涨，用工成本要比一代店高出30%。有业内人士分析指出，150万元的单店投资加上其他运营费用，按照便利店30%的平均毛利率计算，门店的日均销售须达到8000元甚至1万元以上才能不亏本。 按照张云根的设想，全时将成为“一站式生活消费平台”。未来，全时便利店不是通过零售赚钱，而是要整合资源，把金融与零售整合在一起，承载“最后1公里”的价值。在商界传媒主办的“2014(第十届)最佳商业模式中国峰会”上，张云根表示，“全时是站在世界金融母公司的高度，思考基于零售思维下的金融模式，未来全时不仅做零售商，更扮演着金融产业下游端口的角色。” 有资料显示，全时便利的大股东为北京复华卓越商业管理有限公司，该公司是涵盖集资产运营、资产管理、投资并购三大业务板块的大型控股集团，下辖十几家上市和非上市公司，总资产达到千亿级。但天有不测风云，这个实力强大的股东于2018年11月遭遇了旗下P2P平台爆雷危机，这也导致全时的资金链出现了问题。 品牌便利店要翻“三座大山” 不少业内人士认为，便利店所处的零售业是马太效应明显的行业：规模越大，边际成本越低，品牌溢价、供应链管理、会员数据等优势也会越明显。 “单店比较灵活，而连锁更强调模块化、标准化、可复制。如果规模不到，那标准和模块化也就无法形成。”在每一天便利店创始人张培彦看来，100家门店是真正连锁化的起点，到那时经营者思维方式才会发生转变，扩展到300家时才会出现降低成本的节点，到500家以后商品的溢价能力才能出来。在运营前100家时，经营者要快速打磨出一套本土化的标准，开到500家店以后则要对流程进行更为精细化的管理，开到1000家店以后，则要运用新技术能力打造先进的门店前端和未来供应链，包括延伸到自主品牌。 为了实现“千店计划”，全时采取了连锁加盟的方式，这也是国际便利店巨头做大做强的主要方式。例如，日资便利店大多采取由品牌方统一管理加盟方的模式，实现商品、服务门店管理与品牌的统一，最关键的一点在于，双方靠毛利分成盈利。但在中国市场，品牌方于加盟方的利益捆绑往往并不紧密，每家店的商品和服务可能存在不同，这导致连锁加盟出现“连而不锁”的现象。虽然这种方式可以在短期内实现高速扩张，带动品牌曝光度的快速提升，但品牌方放松加盟质量管理的结果将是丧失品牌控制力。 此外，便利店属于供应链密集型行业，跨城市的扩张难以体现成本管理优势。好邻居便利店创始人陶冶表示，便利店在跨城扩张的过程中，每个城市的经销商资源、物流、鲜食加工、用户对品牌印象、管理等等都要重构，这也是跨区域经营的难点所在。 陶冶还指出，便利店讲求网络经济效应，初期看不出财务模型，只有形成渗透率和规模后才有网络型效应。用投资机构的话说就是，便利店规模越大，生意就越性感。春晓资本投资副总裁潘金菊认为，如果在单个大区域有个强大的“货、仓、配”体系，便利店能做的事情就非常多，业务的延展性会很强。当便利店的门店网络足够大时，譬如达到10万家门店，从它覆盖的用户价值、叠加服务，以及延伸的制造型零售来看，就将是一家非常牛的、大体量公司了。但她同时强调，“我们也需要耐心和时间，因为壁垒不是一朝一夕建立起来的。” 曾在联华超市股份有限公司长期担任高管职位的朗然资本创始合伙人潘育新认为，“便利店是一个重资产行业，后台重，网络规模也重，精细化运营管理复杂，单店的销售和产出并不高，成立后8～10年才形成规模和能有盈利是普遍现象，以城市化为核心的商业模式要在一个城市形成影响力至少需要300～1000家门店，这和大卖场业态的跨城市发展是完全不同的。” 由此可见，投资回报周期长是便利店行业的发展规律，仅靠加大投资未必能成功地快速抢占市场。如果便利店投资者过于心急，把战线拉得过长，结局可能就是白白烧钱。 有分析人士认为，中国品牌便利店的格局是区域为王，品牌便利店的仓配体系和商品体系非常完善，它们有能力去开拓当地的B2B业务。 全时显然是按照这个观点行事的，为整合非品牌零售小店，它倾力打造了一套后台系统和前端软件——全时汇。全时汇面向全国600万零售社区小店提供服务与支持，通过融合零售行业大数据、云计算等技术，基于中小微社区零售商的采购、配送、运维、电商等提供一站式解决方案，希望借此推动中小微零售商生态化发展。 按照全时的设想，在“全时”这个统一下，全时汇和全时便利店业态能实现相互补充，从而快速扩大规模和品牌影响力。在不少投资人看来，全时汇的“翻店”设想堪称完美：首先，自建门店需要解决装修、落地、物业、员工等方面的成本，开销非常大，而夫妻店加盟可以为全时汇节省上述的几乎全部开支；其次，选址是自建门店模式启动之初的关键，目前大部分社区周围地带已被连锁超市以及小卖店占据，而城市中央核心区及商务区又寸土寸金，难以落地。相比之下，夫妻店大多位于社区内部，距离用户最近，服务用户最多。 但在实际运作的过程中，全时汇的发展没有想象中那么顺利。夫妻店的特点在于：第一，采购需求多元、高频并且非常复杂。第二，太过看重价格，难以建立粘性。第三，看重卖货能力，互联网化和数字化对他们的意义非常有限。在春晓资本投资副总裁潘金菊看来，目前改造夫妻店的方式主要有两种：第一，从供货端进行改造。便利店店主进行一站式采购，企业送货到门，为便利店店主提供更好的服务；第二，通过信息化技术提升门店效率。但无论采取哪种方式，改造夫妻店都没有想像中容易，如果能让他们少出钱，多赚钱，他们是愿意合作的，但企业要想从他们身上挣到钱，难度还是蛮大的。“信息化系统从长远看能提升效率，具备一定价值。但在中国竞争市场里，他们能否从便利店店主手里收取软件服务费还是个问题。” 通常来说，一家便利店中的商品会有6个大类：鲜食、低温食品、常温饮料、一般食品（膨化零食、泡面等）、日化用品和香烟，SKU达到2000种。 在新零售时代，鲜食多指制造商为便利店量身订做的即食性产品，如盒饭、关东煮、饭团、包子、三明治等。鲜食类产品的毛利通常在40%以上，被视为提高便利店毛利率的关键。鲜食占7-11便利店日销的50%以上，全时便利也曾靠它打下了半壁江山。 虽然几乎所有业内人士都在强调鲜食的重要性和潜力，但此类产品在本土便利店中的覆盖比例依旧不高，因为其面对着食品安全和商品结构管理这两大经营风险。 据来自投资机构左驭的张圣辰分析，鲜食的供应链包括五大环节：商品研发、原材料采购、工厂生产、物流配送、终端销售。 目前，市面上的研发模式主要分为合作式和自研式。合作式是便利店、工厂、供应商三方共同开发的模式，自研式主要是指由自有、控股或参股鲜食工厂的便利店主导整个研发过程，供应商只负责提供相关食材，优点是成本相对较低，开发生产周期较短。生产鲜食的工厂也可以分为委托型和自建型两种，其中自建型又包括轻重两种模式：轻模式以便利店参股鲜食工厂的形式居多，重模式则是完全自建或以控股形式建立鲜食工厂。 对鲜食类产品而言，配送环节至关重要，配送的频次、时效性直接关乎终端销售业绩及消费者体验。目前，本土便利店的物流能力与日资便利店相比还有较大差距。中国连锁经营业协会的数据显示，我国本土大型便利店企业的平均统一配送率约83.7％，物流成本约占销售额的4％，配送能力为每天1～2次。日本便利店企业的平均统一配送率达到95％，物流成本约占销售额的4.8％，配送能力为每天7～8次。 在终端销售方面，如何最大化销量、最小化损耗是便利店最关注的核心问题。算上物流配送消耗的时间，一份鲜食的生命周期可能仅有约24小时，如果无法在规定时间内销售完毕则面临损耗风险，这也是大多数便利店会在夜间半价促销鲜食的一个原因。 张圣辰总结发现，2017年～2018年7月间公开宣布获得投资的便利店企业，几乎无一例外地拥有自有鲜食工厂或计划建设自有鲜食工厂。由此可见，便利店的鲜食经销能力是投资机构关注的重点，因为鲜食具有引流属性，可带动店内其他产品销售。但另一方面，经营鲜食必须面对食品安全性、食材质量、消费者口感满意度、利润率水平等重重考验，经营者决不能“打肿脸充胖子”。 据《财经》杂志记者房宫一柳调查，鲜食品类获取高利润的前提是大投入，除了冷柜、热柜等设备投入外，日资便利店如7-11、全家等要求商家多预定10%的商品，以保证不会缺货，而这部分风险需要商家自己承担。而本土品牌便利店的加盟方为减少损失，会选择只卖少量鲜食或是将鲜食拒之门外。 资本导向，路在何方 当资本入局一个行业，往往会引发整个行业的资源重构并加剧竞争。从2017年开始，便利店品牌获得投资的消息不绝于耳，进入2018年后则呈加速之势：3月9日，便利店的“西北王”——西安每一天便利宣布获得春晓资本领投的2亿元A轮投资；4月24日，鲜食供应链老兵陈登旺创办的131便利店宣布获得来自春晓资本的4000万元天使轮投资；4月28日，福建便利店龙头企业见福便利获得红杉资本的2.4亿元投资；6月1日，武汉Today便利宣布完成由美国泛大西洋资本集团领投的3亿元B+轮融资…… 资本进入便利店市场后，市场变得更加热闹，竞争也日趋热化。“目前中国便利店市场的发展格局确实不允许本土品牌慢慢做。第一、它需要借助资本力量；第二、现在各大资本、巨头、互联网创业者都在入局便利店市场。大家的战术、打法要根据新的竞争格局、新对手来调整。”春晓资本投资副总裁潘金菊表示，中国便利店未来的想象空间非常大，它可能不纯粹是一个便利店店型，而是基于整个大区域强大的采、配、供体系去形成一个强大的城市服务业态。当这个比较综合的业态建立起服务能力之后，旁人将很难超越。 有资深互联网观察人士主张，本土的便利店不必学7-11的重管理模式，因为7-11沉淀多年的文化很难模仿，本土品牌便利店现在面临的首要问题是怎么活下来。而要活下来，就应当利用信息化技术和数据服务能力来管理和经营门店，减少店铺对人的依赖，减少在扩张过程中因为人而出现的阻碍，从而实现快速扩长，这样的方式可以称为轻管理。而现在本土的便利店对数据层面的应用还都比较简单，很多价值没有充分发挥出来。 好邻居便利店创始人陶冶也表示，资本的进入让一切充满了变数，便利店的未来或是多方博弈的结果。“现在中国的便利店行业还处于刚起步的阶段，会有很多的可能性，与互联网结合会带来更多的想象空间，也可以看到很多企业在不断进这个行业，我更看好复合型团队和创业型团队与长期产业资本结合的前景。在传统企业中，要完成自我革新和自我革命会面临相当大的挑战，如果我们不能完全面对这样一个现实的话，面对的结果可能就会比较悲催。” |
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