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绩效管理实践中，老板和用人部门的领导不重视绩效面谈，只是一味的加任务；员工更是误解甚至反感绩效面谈，听主管谈自己的绩效真想用棉花把自己的耳朵堵上；HR/绩效经理也受够了绩效面谈，培训了不会用、规定了半个小时不够、让签字还忘掉了！ 其实，绩效面谈是绩效管理循环流程中非常关键的一环，而且是作为考核者主管和被考核者员工之间贯穿始终的工作，分解目标和制订工作计划，要进行绩效面谈；打分前的绩效辅导，要进行绩效面谈；打分后的绩效结果反馈与应用，要进行绩效面谈；绩效改进和制订下一步的绩效指标与目标值，还要进行绩效面谈。HR/绩效经理有义务指导主管与员工之间进行必要的、有效的绩效面谈。 为了在绩效管理的各个阶段确保绩效面谈能收到良好的沟通、反馈、讨价还价效果，在绩效面谈中必须遵循以下11大原则。 1．开门见山的原则。主管人员在绩效面谈一开始就应当明确指出此次面谈的目的，在话语表述上应主要采用积极的词汇，主要倾向于对未来的计划。比如，“我们今天面谈的目的主要是探讨以下你最近的工作情况，遇到什么样的难题，总结以下经验，并提出下一阶段的工作计划。” 2．相互信任的原则。相互信任的原则非常重要，如果双方彼此不信任，就会有所保留，难以发现问题，必然会影响到绩效面谈的有效性。同时，建立在不信任基础上的面谈，也会导致面谈难以顺利进行。 3．具体全面的原则。对于员工绩效考核的结果，不能使用抽象、空洞的词语，应当拿出有利地支持性数据、实例作为依据。比如客户投诉率、缺勤、迟到、检查报告、任务完成进度等。 4．双向沟通的原则。绩效面谈本来就是一个双向沟通的过程，应当鼓励员工多说话，学会倾听，并积极给予回答和反馈，可以使用一些较为开放型的问题，如“你认为哪些方面还需要在提高一下呢？”，也可以说“请再列举一些事实”。因此，在绩效面谈中，应当坚持二八原则，80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，绩效考核者要充分利用20%的时间，既要给予指导，又要适时的提出疑问。 5．不绕弯子的原则。对于员工确实存在的问题，虽然不能直接针对员工而提出，但也不能含含糊糊地表达，让员工摸不着头脑，搞不清到底是什么含义。一般可以列举一些事例加以说明，或者说一些别人对自己在工作中的看法等，让员工直接领悟主管的意图。 6．求同存异的原则。在绩效面谈中，由于双方的定位和利益不同，而且面谈一般都会直接牵涉到员工的利益，难免会出现对立和分歧。主管人员在这种情况下要积极向员工解释，争取员工的理解，同时也要多站在员工的角度，设身处地为员工着想。如果分歧较大，可以换个思路，着重探讨解决问题的方法，或者暂时搁置这个问题，探讨其他方面，通过其他方面导向这个问题。 7．基于工作的原则。绩效面谈涉及的是员工工作的绩效及在工作中的表现，而不应当针对员工个人的性格特征，性格本身没有好坏之分，通常也不是绩效考核的依据。当然一些性格会影响到绩效的完成，但是也不能作为批判的焦点，主管人员可以引导员工采取其它措施改善自己。 8．分析原因的原则。面谈过程中，主管人员一般会更加关注“如何做”，往往忽略去深入挖掘问题出现的原因，而找原因是解决问题的前提，只有找到问题出现的根源，才能从根本上解决问题，切忌“头痛医头，脚痛医脚”。 9．关注未来的原则。面谈核心目的是制定未来的发展计划，绩效面谈虽然绝大部分内容是对过去绩效的回顾，但也要将立足点放在过去绩效改进对未来发展有益的方面。 10．行动落实的原则。绩效面谈的最终目的是落实发展计划，付诸于行动，将计划的内容与日常工作结合起来，使工作效率得以提升，工作方法得到改进。 11．愉快收尾的原则。在面谈结束时，应当设法让员工以积极的情绪结束此次面谈，最好让员工受到鼓舞、振奋精神，以增强后续工作中的干劲。 |
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