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中国式管理企业服务中心，用中国式管理帮助企业固本培元，让管理者能更加灵活有效的运用中国式管理，使大批企业基业长青！ 人员潜力无限却不愿意发展，是组织的最大损失。为了避免出现这种情况，我们建议把人力资源管理改成组织人员发展，建立人员发展部。它本身就是一个部门，所负责的对象是全体员工，从总经理到基层员工，大家站在平等的、同步、彼此尊重的水平线上共同某求发展。 彼此没有敬意是不行的。想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即他不是没有能力，而是不愿去做。当一家公司很多有能力的人都对公司事务袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。 很多时候，中国人不是不会做，而是不敢做，因为做了很可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒。 对西方人来说只有一个能不能的问题，所以他们可以讲能力本位，你有能力你就做，你没有能力就不能做，道理非常简单。中国人谁没有能力？假如他考核甲等，你考核乙等，你会很不服气。然后你就会问：“为什么他是甲等，我是乙等？”这时领导千万不该讲出这句带有西方色彩的话：“因为他能力强。”否则，评为乙等的人会很不服气：“我的能力不如他！你怎么知道我的能力不如他？你把机会让给他，让他去表现，你不让我做，还说我没有能力？你下次把他的事情给我做，我会做得比他更好。”这就是东西方的差异。 人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已，而这则是组织、企业最大的损失。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然间变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者这是故意隐藏潜力，这是公司、企业最大的损失。 没有一个中国人会承认自己没有能力，对中国人来说，“不为”远远多于“不能”，也就是说，不肯做、不敢做、不愿做的比率远大于不能做。 分析起来就是： 第一、有能力而不肯做； 第二、有能力而不敢做； 第三、有能力而不愿做。 那么，我们怎样来消除不肯、不敢、不愿这三不来减少对组织、公司的损失呢？首先，我们要给员工营造出肯做、敢做、和愿做的工作氛围。要激发员工的潜力，孔老夫子早就给我们提供了一个非常简单的方法：你的部属第一次犯错，你绝对不能批评他，一次做错就批评，他以后就不敢做了。孔老夫子把它叫做“不二过”，就是你不能犯第二次，你犯第二次，我一定骂你，第一次只要是无心的过失，你就不能骂他，除非他存心贪污、存心犯法。初犯不罚，无心的过失不罚，大家才敢做。 因此，要想营造员工敢做、愿做的氛围，第一要去改变的是我们的上级领导。没有问题员工，只有员工问题。当你谈论问题员工有什么问题的时候，首先要问问自己：“这些员工是从哪里来的？”当初甄选这些员工的时候，正是因为他们没有问题你才会聘用他们，如果他们有问题就不可能进入你的公司。 常常是我们把员工带呆了，作为领导者是有责任的，不可能没有责任。一个员工本来很热心想做事，结果跟了你两年他就不想做事了，还养成一大堆坏习惯，这样的领导能没有责任吗？所以，员工会有问题，但却没有问题员工。人是活的，人会变，人有情绪，有自尊心，员工之所以会有问题，是因为他们处在一个复杂的环境中。别人的工资比他高会令其不安，领导不给任何安慰也会使他不安，但这些都是员工问题，而不是问题员工。因此，作为一个领导管理者，要学会检讨自己，而不要总说员工有问题。 要想真正发展人员，领导者一定要做到：员工要做的事情，你绝对不能做，并且给员工提供独立做事的机会，否则他永远不会做。这里有一个很残酷的事实，也是我们中国人很大的毛病，就是：上面的人把下面的事情全部抢光，抢得底下人没有事干，反而骂底下人不做事。员工心里有委屈还不好意思讲：“不让我做，我一定做得比你好，可是你偏偏拿去做，我有什么办法？” 我们经常发现，老板、领导不在的时候，员工都很勤奋，都很愉快，老板、领导一来，所以人都变了，然后大家就变得很呆板，都很不愉快了。这样的老板、领导算什么吗？ 所以，一个好的领导、老板就是：你在或不在，大家必须都一样。因为人活动，不是棋子，不可随意摆布，但是制度是死的，这就需要我们领导者来注意了，只让人去配合制度是不行的，制度一定要有弹性，一定要有例外。因此，老板、领导只有把员工心里的“不肯”、“不敢”、“不愿”的不安意识消除了，才会减少组织、公司的损失，得到人尽其能、人尽其用的效果，这样的公司、组织想不好都不可能。 |
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