主导5G，也发布了首款5G折叠屏手机，为什么华为的研发这么强？

华为，这些年来一直被誉为中国的名族企业，其强悍的技术让给我们祖国带来了很多荣耀。华为的研发能力是世界上有目共睹的，尤其是在现在的5G时代，华为更是占据了主导地位。那么，华为作为一个民间企业，为什么具备如此强的研发能力呢？

华为率先发布5G折叠屏手机

前几天，华为在巴塞罗那发布了第一款5G折屏手机，计划于2019年中期推出，价格为人民币17500元。这款手机是手机市场上的新兴品，它已成为目前最热门的产品。

从仿制到创新和超越，华为一直在利用自己的黑色技术和硬实力来征服全球用户，并得到了广泛的认可。人们不禁怀疑：为什么华为引领世界技术创新？

除了顶尖的研发人才外，还有一个更重要的原因。——就是科学和先进的研发管理。华为的早期研发是线性的，项目经理带领几名工程师，项目经理负责所有技术和项目管理任务。

这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。

随着华为开发的项目变得越来越复杂，项目团队的规模越来越大，项目经理也越来越多元化。一旦考虑了一些项目的技术细节，就很容易在一些敏感和高风险的地区形成管理漏洞和难以突破，导致成本失控，无法保证进度。而就是因为担心这种情况的发生，华为发明了矩阵式管理。采用矩阵式的管理架构后，在研发管理上带来了诸多优势：

例如，技术和项目信息的传输线变短，信息反馈变快，提高了工作效率，降低技术实现的成本，增强组织的应变生存能力。

在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道：一个是从项目工程师升级到项目经理和产品经理；另一种是从技术工程师级别升级到更高级别的技术工程师。

华为中研部矩阵管理的目标是：

让最有实力的人有最多的发言权，并给予重任，以便提高工作效率，从根本上抵制官僚主义，防止双重领导和推卸责任；加强集体处理问题的能力，充分发挥集团效能。

02跨部门项目组产生合力优势

新产品开发、重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的，这在组织中形成了一个全面的矩阵结构。

对于主要的新产品研发项目或技术研究项目，可能涉及各个业务部门的技术要点。当不同部门和不同业务部门的不同专业人员需要相互合作，共同解决问题时，中研部将组织各部门人员参与重大项目和集体战斗。

平时人员受所在部门的垂直领导，执行该项目时则接受项目负责人的领导。

除了迫切需要加强新产品的开发或克服困难的技术外，综合矩阵管理还为中国研究院技术研究工作之外的技术管理工作带来了有效的成果。

为进一步加强项目组的运作，华为还在组织设置上成立一个监督协调机构，即领导小组，由总裁和相关部门经理组成，协调项目团队与相关部门之间的关系，形成矩阵式组织。项目团队与每个职能部门保持层面关系，由领导小组领导。

如果工程师的工作安排与项目团队的安排和原业务部门的安排有问题，领导团队，中研部领导将亲自协调，以确保尽快解决冲突。

03如何确保跨部门的研发协作

许多公司在实施矩阵管理的过程中遇到了很多问题，导致矩阵管理无法实现。华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施。

1.建立有效的高层管理组织

由于矩阵式组织带来了很多协调问题，因此有必要在顶层建立协调机制来控制项目的建立，进度和完成，并协调跨部门项目的实施。

项目团队的成员来自各个业务部门。中研部全权负责接入网项目的成败。中国研究院院长直接负责项目团队和其他职能部门的协调。

这样，项目的瓶颈协调等问题在项目中就能够进行协调，从而保证了项目团队对资源的支持。

2.把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，树立综合计划的权威，靠计划的统一维护指挥的统一。

通过计划减少日常协调工作，通过添加时间维度，平面上似乎相互冲突的项目任务和日常功能在时间上错开。

设置统一的顺序和优先级，以避免同一研发骨干同时在不同项目组中工作的问题，从而解决两者之间的冲突。

3.完善考核体系。

有了统一的计划，就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，这样，项目责任就在组织上落实了，责任不明确，权利和责任不平等的问题在很大程度上得到了解决。

项目团队成员的奖金与同一职能部门的奖金相同。如果他们中的一个在主要项目组中并且在主要项目团队中表现良好，则奖励和晋升率将远高于其他同行。

分配奖金的时候，首先是评估项目团队，以便具有不同性能，重要性和难度的项目团队的奖金与一般部门不同;第二是评估项目团队成员，使他们的分数和奖金与其他人员不同。

这创造了中研部竞争一个重要项目团队的氛围和局面。

尽管采取了上述措施，矩阵运算的矛盾仍无法完全解决。华为的经验是将企业文化作为日常工作的粘合剂和润滑剂，在研发部的管理中培养团结协作的精神。监督员和部门负责人在工作态度评估中得到适当体现。主管级别的态度考核通常难以操作，但在华为中研部的管理中却是重要一环。

监督员评估的主要依据是及时识别和记录未决案件，以及对项目团队成员和员工投诉的重视。

考核中在去掉两头最优秀和相对较弱的主管之后，对中间层主管的学习态度和反思能力进行观察，结合领导层的集体“民主”评议，最后的考核结果通常能让人心服口服。

通过上述细节管理，具有华为中研部特色的重矩阵组织不仅在各职能部门中整合了不同的专业人才，而且使跨部门项目运作决策快速，高效，降低了成本。

华为不仅在管理上进行了创新，在执行上也是强而有力的。就是在这种不断的创新与执行的过程中，华为才摸索出了一条最符合自己企业发展的管理方式。反观我国的大多数企业，不是创新力不足，就是官僚主义太严重。华为正是清醒的认识到了这一点，才在接下来的管理创新中去纠正这一点，而这也与华为的狼性文化分不开。不得不说，华为在执行与创新上是不得不令人敬佩的。