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一、一些感受 公司有一套规范的招标流程，运行了很多年，看上去很规范，实则需要补充完善。形式不重要，关键在组织，落实要到位。近期组织了一次废旧物资招标颇有感想，记录如下： 二、招标审计监督中的注意事项 招投标是一种定价方式，比日常询价正式，满足三家以上竞价条件，按照一套标准的流程和规则，从拟邀请和公开邀请单位中，选择一家性价比最优的单位作为中标单位合作。组织招投标有以下特征和注意事项： 第一，招标根据业务性质分采购类和销售类，二者都是以性价比最优选择中标单位，采购类侧重低价质优，销售类侧重高价获利。技术差异不好衡量，质优标准理解不同，评标往往陷入采购低价和销售高价的怪圈，风险防控永远是第一位的。 第二，招标根据邀请投标单位的群体不同，分为公开招标和邀请招标，一般企业招标常采用的是邀请招标，从潜在目标客户中有选择地性邀请。邀请的客户合理，有竞争力，标就招好了一半，邀请的不合理，效果也就不理想。 第三，招标立项准备工作要充分，基础要扎实。很多招标被动和低效是由于招标立项前的准备不充分，仓促开标致使评标工作陷入被动，这里边有人员专业的问题，也是存在私弊的地方。想采购什么，销售什么，标准和条件要明确，让所有投标者信息对称，沟通到位理解无歧义。 第四，招标拟邀请的单位认真把关，经过严格的评审后入围。只有选择势均力敌，对项目感兴趣态度积极，能够形成竞争格局的客户参与投标，才能保证招投标的效果，这是基础和前提。如果选择的客户不积极，悬殊大，有猫腻，招标的效果就会大打折扣，甚至被投标单位绑架陷入僵局，控制招投标局势从掌握投标单位的选择主动权开始。 第五，标书制作要规范，核心条款完毕齐全，包括项目范围，技术条件，商务要求，还有投标保证金的额度及收取，违规没收的情况说明。招投标是严肃的事，也是展现企业形象，一份规范严谨的标书，将给优秀的投标单位留下好印象。 第六，开标要严肃，认真按规则。所有的舞弊和营私都是源于内部，外人才有机会渗透进来，否则外力是很难掌控局势的。从前期对接交流，立项选择投标单位，到现场组织评标，都是投标人寻找突破招标方抵御防线的机会。他们会先用糖衣炮弹试探，通过各种渠道打探消息，以判断自己胜出的机会和值不值，只有当他们相信招标方是公道正派的，他们才会把注意力集中到技术服务和报价上。 第七，评标要公道，要注意效率。很多单位评标低效，这是投标单位抱怨的，一则是前期准备不充分，不专业和不尽心，一则是工作习惯和作风，缺乏对投标人的尊重。组织招标是在投标单位面前展示一个单位的作风和素养，从电话沟通，到前期交流，到参加投标，无论是门岗，业务员，还是招标评委，一言一行都代表着招标单位的素养和形象，很多采购招标组织者不重视细节，以一贯的傲慢冷漠对待客户，这是非常错误的。不按标书和招标纪律要求的组织，随意调整评标程序和规则是不严肃的，诚信从具体细节体现出来，这些也是投标方看重的，将影响初次合作的信心。 评标过程中要认真听取对方的报价方案，技术交流和商务澄清要有耐心，有诚心，有热情，有温度。通过澄清和交流把分歧化解，把疑惑搞清，让所有投标单位的报价方案在一个平台上，把投标单位的差异识别出来客观评估，一定要把投标单位的积极性调动起来，只有这样才能保证招投标的效果最优。双赢才是最佳的结果，诚信才是合作的基础，尊重是顺利的前提。 第七，授标要公开，尊重落标者。所有投标单位的目标是拿下项目，促成合作，失败是无奈残酷的事。组织者要授标公平公开，让投标单位感受到客观公道，并尊重落标者表示感谢。很多人可能认为这不是审计监督的事项，其实审计监督是全方位的，审计人员更应该有管理思维，在参与核验过程中看到深层次本质的问题。至于串标，舞弊，营私等当然是审计关注的重点，你如果没有敏锐的意识，全面系统深入的思维，又怎能发现你想查处的问题？！心急短视只能肤浅被动。 第八，及时订合同，履行是关键。关于合同签订和履行的知识，我在《合同培训浅析》 一文中有详细论述，不在此啰嗦重复。 招投标的形式都差不多，组织的好与坏在用心，审计监督就是看业务部门是否按照上述要求去做。只有准备充分，组织严谨周密，公开透明客观，招投标的效果才能得以保证。审计监督是应该关注和查处舞弊串标等问题，比这个更重要的是识别招投标活动中管理漏洞，和所有内部组织者参与者拧成一股绳，一起努力把招投标工作做好做到位，更好地服务组织健康高效的管理目标。 三、招标平台运行问题的思考 招标平台上线一年多了，运行情况有得有失，系统梳理还是存在诸多问题，总结分析如下： 第一，计划的问题。这个是老大难，一直以来，计划提报都存在问题，技术人员不专业，所提报的计划不准确，甚至有简单的错误，影响到采购定价。之前线下比价，客户池的问题，计划的问题，业务通过询价环节可以规避，现在线上了，很多环节被省去，结果却是问题仍旧存在制约，以至于矛盾都在末端集中凸显，成为更加尖锐的矛盾。 第二，验收的问题。平台上线本来是想把结算发票的功能一并启用的，但不知道为什么到现在并未启用。验收环节存在通知执行不畅的问题，再就是计划，协议，合同，验收标准存在脱节，业务和技术的沟通不到位，监管也不到位，造成各种被动。 第三，招标的核心。立项的计划标准，拟邀请的客户认真把关，符合要求，这两项是保证招标效果的核心。计划的问题，客户的问题，标准如何制定，责任如何界定，这个必须理清楚，并强化监督考核。 评标是关键，评标需要专业，知道计划，结算，验收，价格构成等，这个恰是目前的软肋。 第四，客户池问题。将线上业务现有客户数量，目标客户数量确定，而后确定年度引入计划，淘汰计划，并明确引入的标准，淘汰的标准。引入计划分解到季度，和科室负责人的绩效挂钩，淘汰计划则按照评定周期，严格按照评定流程和标准执行。要彻底解决不饱和问题，不充分问题，低于客户池的如何惩罚。要定期梳理和解决存在问题，尤其是客户池不健康，竞争不充分的矛盾。要细化到横向每一个竞价单元。 第五，疏导的原则。问题总是存在，矛盾在所难免，堵是不行的，疏导才根治。然而，管理考核的威慑以及人性的趋利避害，想让人主动的，担当的去做事，太难了。正因为艰难，才是机会，别人做不了，我们做到了，我们就距离成功近了一步。知难而进，耐心解决，最大可能地调动人的积极性，适度使用管理手段，相信这恰是机会，成长的机会，进步的机会。 作者简介 |
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