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我问她：“你之前不还说，老板挺器重你的，总是派你去分公司解决问题吗？怎么现在又想辞职了？” 梅子回复我：“我每次兴冲冲地接到老板分派的任务时，心里就一个信念“不认怂，就是干”，可每次解决完问题，不光是老板不满意，连我自己都觉得不妥，不是流失客户，就是超预算地损失公司利益，总是找不到最优解。结果，最近部门经理的职位空缺，比我进公司晚，做事也少的同事却成了新任部门经理。我觉得不服，委屈。” 我给梅子的建议是，欣然接受这个结果，然后向新任部门经理请教，看看自己到底欠缺在什么地方。 过了一段时间，梅子联系我：“我跟新经理聊了许多，发现虽然之前老板交给他的难题不多，但是每次他都能解决地非常好，总是能超过老板的预期。” 我问：“那是他解决问题的方法独特吗？” 梅子回：“并不是，他说，他就是做好了大部分人都会忽略的一个步骤——界定问题，因为只有界定好问题，才能找到最优解”。 梅子的工作经历和我们很多人都挺相似的，在工作中，我们都一直注重提升解决问题的能力，相关的课程和书籍也总是一抓一大把，但是大部分人却忽略了一个事实，就是不界定好问题，根本无法真正解决问题。 就好像抑郁症患者会有躯体症状，比如颈椎疼、后背疼、头晕等等，但是如果医生缺乏相关的诊疗经验，那肯定是头痛医头，脚痛医脚，不难想象，这样的治疗方式只会延误病情。 因此，在提升解决问题的能力之前，我们更应该先学会［界定问题］。 “问题”的本质就是“有了落差”我们总在强调解决问题，但是你有仔细考虑过，所谓的“问题”到底是个什么概念吗？ 高杉尚孝在《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书中提到：“问题”的本质就是有了落差。而落差，就是指期现状与期待有差距。 比如：
这三个问题的“落差”分别是什么呢？ 第一个问题：期待中的营业额应该是去年同期的数据，但是现在却下降了10%。“下降了10%”就是落差。 第二个问题：期待中我以后能进去500强企业上班，但我现在还在一个小公司上班。“小公司”和“500强之间”就是“落差”。 第三个问题：期待中我能顺利地到公司，不被雨淋湿，但是现在变天了，可能要下雨。“可能会被淋湿”与“绝对不会淋湿”之间就是落差。 只有精确地找到这个落差，也就是界定问题，才能开始准备分析和解决问题。 这个落差可以引导我们，在工作中发现卡点的时候，你可能不确定它到底是不是问题，那你就看现状与期待之间有没有落差，有落差，即问题。 那如何把握这个“落差”呢？其实这也是我们今天真正要解决的问题： 如何正确地界定问题？01利用SCQA分析工具，发现问题 美国哈佛商学院流传着这样一则笑话——一些老板认为：“哈佛的毕业生到社会工作后，没有人肯主动行动，直到有人给他们个案研究为止。” 哈佛商学院的课程以个案研究的方式进行，在老师给出个案（问题）之前，学生什么也不必做。也就是说，没接到问题就不会采取任何行动，而这种方式在职场中却是非常不可取的。因为，你不能发现问题，实际上就是把解决问题提升能力的机会让给了别人，这种被动的工作状态会阻碍你的职业发展。 而SCQA分析工具，可以帮你顺利地发现问题。 S（Situation）——状况，需要描述公司的具体状况，也就是一个稳定的状态。 C（Complication）——冲突，指不良状态，即颠覆稳定状态的事件。 Q（Question）——疑问，也就是由C（冲突事件）引出的问题。 A(Answer)——回答，也就是方案。 在SCQA分析工具中，对于发现问题来说，C和Q这两个步骤是非常关键的，A属于解决问题，在这里我们不做讨论。 下面我们以一个故事，来说明如何使用SCQA分析工具来发现问题。 日本有一个“桃太郎”的故事，说的是：某个地方住着一对老夫妻。每天，老公公要上山砍柴，老婆婆就到河边洗衣服。有一天，老婆婆看到河面上有只大大的桃子漂了过来。 如果故事到这里戛然而止，你觉得问题应该是什么呢？ 我们用SCQA来分析一下。 S（稳定状况）就是，老公公每天上山砍柴，老婆婆每天到河边洗衣服。这是他们的生活常态，是一个很稳定的状态。 C（冲突）即颠覆稳定状态的冲突事件：有一天老婆婆看到河面上漂过来一只大大的桃子。 那么Q，也就是问题应该是什么呢？ 如果进行头脑风暴，可以想到这样几个问题：
经过推敲，我们发现，这几个问题的本质都是“该不该把桃子带回家”，因为不管桃子是真是假都要捞出来带回家仔细分辨；好不好吃也要带回去洗干净了再品味；给老公公吃也是要先带回家。而，如果不抓住这个桃子，它就会漂走。 因此，Q（Question）应该是：该不该把桃子捡回家？ 当然，故事里的老婆婆最后捡回了桃子，桃子里还生出了一个男婴——桃太郎。 02将“落差”量化，找到精准问题 啥叫把“落差”量化？ 就是用数据代替。 比如，老板跟你说：“最近咱们公司的人员流失率有点高啊！” 你一听，大脑就开始飞速运行了：“人员流失率高，是员工受委屈了，还是钱给的不到位？”“要如何才能找到员工流失的真正原因呢？” 'STOP'！ 你还没有搞清楚问题！ 老板确实是说“人员流失率高”，但是你知道“高多少吗”？再者，如果老板是一位完美主义者，“人员流失率”达到5%，他就已经觉得很高了。而如果老板是一位结果导向型管理者，那么“人员流失率”达到20%，他可能也不觉得高。因此，“高”这个落差应该被量化。 比如你可以这样问，老板您说的“高”是百分之多少，您觉得“人员流失率”应该控制在什么范围呢？ 通过这样的提问和引导，找到能够被量化的落差，你就找到了精准问题。 类似的情况还有，客户投诉销售人员服务差，你如果想解决这样的问题，就要弄清楚，所谓的“差”，到底“差”在哪儿，“差”多少。而不是盲目地去培训销售人员如何提升服务质量。 03多想一层，对问题进行再提问，深挖问题的本质 “问题的设定，决定了解答的范围”——这是麦肯锡咨询公司的顾问们经常挂在嘴边的一句话。 你可能会说：“解答范围”，不是靠我们在解决问题时利用发散思维思考出来的更多的解决方案吗？怎么会由“问题的设定”来决定呢？ 没错，发散思维扩展可能性，确实可以帮我们找到更多方案。但是，如果你的问题设定的过于“狭隘”，就限定了扩展方案的可能性。 比如，“苹果”就是一个“小范围”“狭隘”的课题，当一个人让你去“买苹果”时，你只能在苹果这个种类里选，是买红富士，还是买黄元帅，抑或是蛇果？ 而当对方让你去“买水果”时，那你的选择（方案）也就更多了。 而在平时的工作和生活中，其实我们往往会聚焦于一些过度狭隘的问题，忽略问题的本质，当然也丧失了选择更多方案的机会。 举个例子。你的因为工作性质的原因，每天要外出办公。某天，你正要去其他公司开会，你抬头一看，变天了。于是你分析“天气预报好像说今天有雨，看来要下雨了”。 到了这一步，问题应该是什么呢？ 大部分人都会说——“该不该带伞出门？” 然而，如果你确定了这个问题，其实就是剔除了其他所有的替代方案，因为这个问题并不是本质问题。 真正的本质问题应该是“如何做才能不被淋湿？” 因为带伞出门解决的就是“防止被淋湿”的问题，而你一旦界定在“带不带伞”上，你的思维就被限制了，你的选择也只有一个，那就是带伞出门。 而如果将问题设定为“如何做才能不被淋湿”，那你的解决方案就多了。 比如：
你看，如果你能多想一层，对你的问题进行再次提问，比如：带伞解决的是什么问题？就能找到最本质的问题，这样你才能从更多的方案中，找到最优解。 04运用5WHY法，锁定根本问题 啥是5WHY法？ 5WHY法又称“5问”法，就是通过对一个问题点循序渐进地提5个“为什么”的方法，来找到根本问题或原因。这种方法用俗语来讲就是“打破砂锅问打底”，是一种具备探索精神的科学提问和分析方法，最初由丰田公司的丰田佐吉提出。 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾经举过一个用5WHY法来提问的例子：
通过问5个为什么，找到了机器罢工的真正问题——杂质跑到轮轴里面去了，因此丰田汽车公司的员工，要解决的问题就是：如何清理轮轴里的杂质，并预防杂质再次跑到轮轴里？ 需要注意的是，有时你不一定需要问5个问题才能找到根本问题，对于一些简单的状况，或许三个问题足以。 比如，你问自己“为什么最近工作进度缓慢？” 回答：“因为总在玩手机” 二问：“为什么总玩手机？” 答：“因为无聊、空虚” 三问：“为什么你会无聊、空虚” 答：“因为我失恋了” 你看，到这里就能知道了，你的根本问题不是空虚、无聊，而是“失恋并发症”，因此你只要解决你的失恋并发症就好了。比如，来一场旅行、再谈一段恋爱、与前任复合等等。
真正的问题，往往等着那些有心人去发现，去拆解，去解决。 |
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