 你知道从小到大我们听过的最蠢的一句话是什么吗？ 就是老师一直教导的：别人讲话时要认真听讲，不能够自己想别的事情。 从逻辑的角度来讲，这句话好像是无比的正确，可从实际的角度出发这句话简直蠢爆炸了。 也许你曾经遇到过这样一种情况，大家一起在开会，每个人都会对某一问题进行提问与发言。 有的人就让人觉得思想很有深度，能够提出别人所没有洞察到的东西，逻辑思路也非常清晰。 可是，有的人却让人感觉讲话很没有水平，讲了半天都是一些浮在表面的东西，思维没有深度，问他有没有自己的见解他只能够支支吾吾的讲不出话来。 为什么会出现这种情况？大家都是一起听汇报，针对同一问题进行提问却会有如此大的差别。 因为虽然你们输入的信息相同，可是对信息处理的手段不同就会造成结果的截然不同。 这就像是，大家同样得到一个输入值：2，我的运算方法是加法，X+4，最后得到的是6. 而你的确实一个乘法，X*4，最后得到的数字是8一样。 虽然我们在同一时间段、同一场景下接收到的信息是没有区别的，可是因为我们每一个人对于这种信息的处理手段是不一样的，最后造成了我们获得成果的截然不同。 这就像是我们之前经常会问的一个问题，同样都是在一个教室听课，面对的都是同样的老师，为什么有的人就能够考100分，而有的人只能够考10分？  这就是因为，我们对于信息的处理方式不同所造成的。 那么，我就不禁想要探究一下，那些思维有深度的人到底是怎么做的，如果我能够知道他们是怎么做，就能够模仿他们的思维方式让自己也变成这样的一个人。 要想完成上边的这个目标我们需要进行以下几个步骤： 一、分析面对问题时反应中的不同点 二、从表面现象推理内在逻辑 三、总结做法模板不断练习 通过上边的三个步骤，我们可以客观的对自己与他人进行分析从而通过对比寻找到自己不足的地方向他人学习并给自己总结出一个可以参考的模板理论进行不断的练习。 一、分析面对问题时反应中的不同点  在面对同样的问题时，正是因为我们与别人所拥有的不通反应才让最后的结果产生了巨大的差异。 我们就以一个很典型的例子来进行解释说明吧： 比如：年终述职的时候大家开会，就某一问题进行具体的探讨，所有人一起对某人进行提问或提供相关困境的解决方法。 以我参加过的一场年终述职作为基础场景，对这个问题进行解析。 环境介绍： 参会人员为部门经理、总监、事业部总经理、副总裁、总裁与董事长。 特殊人员为： 原华为前1000工号员工，现于上海某咨询公司做管理咨询的老师 这是一个针对全公司中高层的年终述职，来参会的老师费用为12万，每天工作八小时，为期两天。 （现在做管理咨询的很多咨询老师都是从华为出来的早期员工，毕竟华为从一个小公司发展到现如今这样的超级大公司，它在发展过程中所经历过的几乎囊括了可能的困境。） 现在，我们就对这样的咨询老师所表现出来的发言套路与一般的员工之间的发言套路进行分析对比，从中找出让他们与众不同的秘密。 举个小例子：  发言人为一个部门经理： 他说：我今年的成绩主要由以下的XX点：首先，我们部门的销售业绩非常好，今天的业绩总额是全公司所有部门中的前三名，对于公司设定好的业绩目标完成了130%。 在客户关系开拓这块，今年我们攻克了XX单位，与他们建立了良好的联系并且在年前进行了小批次的产品交付，如果产品使用没问题明年他们可能就会大批量采购。 在大单运作这块，我们今天参与投标了XX部的标，中标金额为：XX。 总体来说，我们今年部门的表现较为不错，能够基本完成公司制定的业绩目标。对于明年，我们准备从以下XX、XA、XB三个单位作为明年的业绩增长切入点。 等他讲完这一段话之后，就到了大家轮流发言对他进行提问与评价的时候了。 有一个人是这样发言的，他说： 我觉得X经理做的挺好的，首先对于公司制定的业绩规划完成的非常好，在客户关系这块也开发出来来了新的优质客户，今年也将自己的精力放在了我们最关心的大单运作上，总体表现来讲应该是比较出色的。 可是轮到华为的那个老师讲的时候，他的发言却不是这样的，他说：  我先来总结一下你的报告里到底说了什么，首先是业绩达标，其次是客户关系和大单运作这方面。总体来讲，你讲的都是关于销售方面的成绩。 那么，我想问一下你的部门团队建设去哪里了，你的业绩达标了可是利润率和回款率完全没有说，你能说说你的利润率和回款率吗？ 这个时候，在做汇报的经理就有点支支吾吾的了，最后说自己的团队现在还没有想过应该怎么具体做规划，为了达到销售额利润率和回款率的确有降低，有一些数据低于公司的整体安全控制标准。 这个时候，我们一众人等就觉得这个老师果然牛叉啊，就这么三言两语就把这个老油条存在的问题都给引出来，他对于问题的认知深度果然比我们要深啊。 在对老师的提问进行了感叹之后，我不禁在想同样都是人，同样都是一起听的报告，对于这一块的东西大家接触的都不是特别深为什么这个老师可以把问题看了这个透彻，这么明白，能够在这么短的时间洞察到这些问题的存在？ 这个时候，我就开始对两种发言进行分析，希望能够从中获得他们发言与提问如此有深度的秘密。 经过我的不懈努力，还别说，真被我走了狗屎运好像发现了一些端倪。 1、 对于两人的发言进行结构抽析  我们都能够看到，上边第一个人的发言是非常典型的，我们很多人在听完别人的报告之后都会形成类似的发言。 这种发言是：寻找发言中提到的方面+对这方面陈述与预期状态进行评估，形成总结。 比如：第一个人在发言中是说：XX经理的业绩+达标了+做的非常好。 在这个过程中，他先说出来XX经理说过的方面，证明刚刚自己一直在认真听讲，对方讲过的事情细节我都有记得。并且，针对他讲的这个东西与目标状态进行了对比发现他完成了，得出他做的非常好这个结论。 接下来他又提到了新客户开发、大单运作这两方面，又引出了对方关于这两方面进行的自我陈述，把这个自我陈述与理想状态进行对比发现对方都完成了。 最后，他根据刚刚提到的3个方面中有3个做的很不错，可以说是全部达标就得出来这个人做的非常好的结论。 在这里我们就能够发现，他的发言都有一个很重要的前提，那就是都是汇报人在汇报中所提到的东西。 也就是说，他所有的发言都建立在对方拿出来的东西上，而关于其他的东西他并没有考虑到，自然也就没有办法发现问题所在了。 那么，我们来看一下老师的发言： 老师的发言都是：新角度+对这个角度的问题进行询问 我们来回顾一下老师的发言，就会发现他说的很多东西都是汇报人在汇报的过程中没有涉及到的。 也就是说，这些问题的切入点并不是来自于汇报人的汇报中，而是来自于老师自己的脑海中。 这个时候，当老师讲出这个新问题的时候所有人都会觉得耳目一新，老师的切入点果然不一样找到了问题所在。 在这里，我们对于两个人的发言进行一个简单的对比就会发现差别所在： 一般人发言的观点基础来自于汇报人提到的信息，老师的观点基础来自于自己脑海中，这就是两者之间最大的不同点。 这个时候，我们发现了两者这件不同的地方了，接下来要做的就是探究造成这种不同的原因，从表面区别推理出来内在的逻辑区别。 二、从表面现象推理内在逻辑  所有的外在表象都是因为内在的逻辑不同而造成的，想要学习他人就需要学习他人行为方式背后的逻辑，否则只能是画皮、画肉、画不到骨。 我们先来看一下一般人的内在逻辑： 经过这么多年的教育，我们大部分人已经训练出来了认认真真听别人讲话的基本素质，在别人讲话的时候都会很专注的听讲害怕漏掉讲话的细节。 而我们在发言的时候，也有一种习惯就是顺应着别人提供的思维框架进行发言，我们在做的就是在这个框架内部对问题进行判断，顺着别人的思路前进。 这就像是：对方告诉我们要到一座山上去，走路需要花费40分钟，如果走快一点按照他自己的速度可以减少10分钟。 而我们在对问题进行讨论的时候，很容易就会陷入对方讲出来的大框架：走路上山 我们就会针对走路上山要多久，需要准备些什么这些问题进行讨论。 这个时候，相当于我们按照别人所说的信息给自己划定了一个范围，而在这个范围内对方所展示出来的一般都是对他最有利的。 比如： 述职人讲出来他们业绩做的很好，已经达标了。这个时候我们就会很自然的被限制在讨论“业绩”这个话题中，而在大的会议上他既然敢拿出来讲就证明了这是他的强项，想要在这里找问题就比较难了。 而且，因为大部分人的思维方式都是这样的，大家只能够看到已经给展示出来的信息，那么所有人都会把问题的前提限制在这个信息的前提下，针对某一个问题来讲大家能够找到的问题终归是有限的，这也就会造成越往后越不知道应该说什么的尴尬，因为前边的人把自己能说的都说了。 下面我们再来看一下老师的内在逻辑： 老师的内在逻辑就比较完善一些，他并没有在对方提出的这个框架下进行问题的思考。 就还比如刚刚那个爬山的问题：  一般人的想法是对方说的走路上去，那么我们就针对走路上去来检核他所得合不合适。 而老师首先做的却是确定应该讨论的问题时什么？ 问题就是要上山，然后再考虑一下上山能够有几种方式？ 这个时候，就会发现上山可以走路也可以坐缆车。 然后，老师就会首先自己得出来一个结论就是上山可以走路也可以坐缆车，这两种可能的情况都要进行考虑。 这个时候，听到了汇报人在发言中只说了一个走路的情况，他就会提出：你没有考虑过坐缆车吗？坐缆车要花费多少时间？ 那么，对于上述的报告也是一样的。 老师并没有顺着他的思路进行思考，考虑他对于这些事情做的好还是不好。 而是想了一下作为一个经理，其岗位应该做些什么？这些事情哪些他做了，哪些还没有做？ 这个时候，老师自己的心中已经形成了一个述职内容的基本框架，对方讲的过程中涉及到了一个他就在上边打个勾，看看做的好不好。等到最后结束的时候，发现还有一些问题对方没有涉及到，这个时候就会提问出来。 这就像是拿着一张标准答案进行改卷一样，如果没有这张标准答案，那么对方漏掉一两个点也不会被发现，可是有了这个标准答案之后只要对方漏掉一点就会被立马核对出来。 三、总结做法模板不断练习  如果我们能够将对方的思维方式总结成为一个思维模板，这样我们在下一次遇到开会或者是集体讨论问题的时候也就可以摇身一变成为一个洞察能力非常强，看问题非常有深度的人了。 那么，我们要做的就是不要认真听别人讲话，你要在第一时间找到他在讨论什么问题，并且针对这个问题先列出来一个自己的解决框架，之后再对他的发言进行抽象，形成几个关键词汇，把这些关键词汇与自己列出来的进行对比。 在这里，我们特别要注意一下就是在对方讲述的过程中，你可以不用仔细听他讲了什么这个行为。 在对方讲述的过程中，你只需要对问题进行抽象就可以，在抽象的过程中总结出来关于这个问题的衡量标准用来检核这个事情有没有完成就是可以的。 比如：他说，我们去年的销售额非常好，达到了2000万，公司对我们的业绩规划本来是1500万，所以说我们是超标完成了。 在听他讲的过程中，我们不需要将这些信息都记下来，我们需要记住的仅仅是：销售类、超额完成 这样就可以了，关于他提出来的问题，我们有自己的想法有自己的解决方案，这个时候在脑海中形成一个大题的框架就行，你就想象成你在做这个次汇报，那么你会从哪几个方面入手？ 现在，他已经讲了哪些方面还有哪些方面是没有讲到的? 比如：针对经理述职，你觉得要从：销售、回款率、利润率、团队建设进行述职汇报。 而现在他只讲了销售相关的东西（销售额、客户关系、大单运作归为销售这个大类中），那么从大的方面来讲他还有很多东西没有汇报，这就证明了他在这些问题上可能有问题。 当把对方没有讲到的东西对比出来之后，接下来就只需要简单的将这些信息提问出来就可以了。 总结一下就是，在开始顺着他的思路思考之前，你要先在心里形成一个关于这个问题的标准回答，然后将这两个信息进行对比。而不是人云亦云，跟着别人的思路跑。 听别人讲的时候不要太投入，让自己的思想放飞一会先形成一个自己的思路。 结构化思维模板： 关于某一问题： 他在讨论什么问题？ 这个问题有哪些解决的方法？ 他说了哪几类解决方法？ 还有哪些没有说出来？ 解决方法中有哪些衡量好坏的关键点？ 关于这些关键点他做的怎么样？ 关于汇报： 他的职位是什么？ 这个职位上应该做哪几方面的事情？ 他的汇报中体现了哪些？ 哪些还没有体现出来？ 没有体现出来的事情有哪些衡量的标准？ 关于这些衡量标准，他做的怎么样？ 以下是，怪诞乱语 要想找出别人的问题， 就需要自己先有一个更全面的认知， 这样只需要将他与你的想法做检核就可以了。 关于这个方法， 你可以看一下你们公司的高层， 那些讲话比较有水平的是不是这样。 |
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