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标杆精益 ID：benchmark_lean 关注 学习和推进精益生产，不可避免提到一个词“改善”，在TPS的整个体系中，有很多的改善工具和方法，而丰田优于其他工厂的方面在于，如何做到“持续改善”，这是我想分享《丰田套路》这本书的核心目的，希望我们每个人能走在正确的精益路上。 导入精益的过程，需要管理者转变对领导力与管理的认知。 在开始解密《丰田套路》之前，我们有必要复盘TPS产生的背景，复盘我们所处在的公司对于精益的理解。 首先，我们简短回顾一下当年的两大巨头——福特汽车和通用汽车的历史。 福特模式（1906~1927年） 单件流其实起源于福特模式，在追求单件流这个理念状态上，福特汽车领先于丰田汽车的，从1906年开始，先局部流动， 总装内部流程实现流动，零部件内部制造实现流动，到全面流动，零部件到总装实现流动，甚至福特的工程师在当时已经开始思考： 能不能从原材料到成品都实现相连流动呢？ 在20世纪20年代早期，福特痴迷于连续流动的不断改善，但这里面的一个前提：当时市场只需求“T型车”一种车型。 在20世纪20年代中期开始，产品的需求开始多样化，产品生命周期的缩短，使得生产同步流动，变得更加困难，在这种情况下，只有两种选择：
显然，大部分制造商选择了后者。而丰田在50年代重新掀起了连续流动的”盖头“。 通用汽车模式（1920年至今） 通用汽车在开发系统的管理和组织架构上花费了大量精力，到现在为止还影响着我们的管理方式。其核心内容有两个方面：
第一个思考的问题 我们现在的工厂是不是也采用类似的管理方式和生产方式呢？ 他是不是也有一些弊端呢？ 认识自己 很多人在学习丰田时，将注意力放在了可以看得见的工具、实践、原则层面，当然，这是学习丰田的第一步，而大部分人忽略了丰田背后的核心，因为这部分并不可见，即丰田的管理思想和行为模式。 因为忽略了这个关键内容，造成我们很多的迷惑：
以上的困惑和问题，正是丰田区别于其他公司的核心所在。 丰田认为：所有员工持续改善的能力才是公司的“优势”所在。 那么，丰田的这些行为模式和丰田培育人才这些模式，有没有固定的套路呢？回答显然是肯定的。 接下来我们通过几个关键词揭开《丰田套路》的神秘面纱。 关键词一：愿景。 在开始确定愿景之前，我们先了解丰田公司的愿景。请参照下图。 很多人在看到这个愿景的时候，一定会觉得：实现100%的增值时间这是一个错误的观点，因为100%的增值时间是不可能被实现的？ 但是，丰田认为：愿景是一个方向的指引，他们不会浪费时间去讨论它是否能够实现，而是会花时间和精力去研究如何向它更靠近一步。 例如：很多公司还在讨论，是否接受单件流？显然，我们要讨论的问题是：我们要如何实现单件流，实现单件流要克服哪些障碍？我们如何用更低的成本来实现单件流。 同时提醒大家注意的是：愿景是一种状态，而不仅仅是几个目标数字的堆集。 愿景是总体方向的指引者。作为管理者，要通过方向感来管理员工。 第二个思考的问题 你的愿景是什么？ 回到原点思考： 你现在在哪里？ 你想到哪里去？ 哪些障碍阻碍了你？ 例如：你发现你的技术响应速度比较慢，可能的想法是：我想看看丰田或其他标杆企业是怎么做的？但是，更期望的是，我们问自己几个问题：我希望技术团队的反应速度多快，要做到的话有哪些困难？ 关键词二：目标状态。 目标状态是指，比现状更高一些，离愿景更近一步，目标状态在短期内可以实现，也更加具体。一旦确定了目标状态，不要轻易的更改，目标状态可以帮助我们聚焦和确定需要做的事情，因为如何实现目标状态，这个路径是模糊的，我们只有在“做中学”，发现流程中存在的真正的问题和障碍所在，然后克服它，来达成我们的目标状态。 第三个思考的问题 目标状态和目标的区别是什么？ 例如：我们将库存周转天数设定为目标，我们要达成这个目标，我们流程中的标准库存是多少？我们的流动批量是多少？等等，而这些问题对应的内容即是目标状态，举个例子： 关键词三：改善套路——PDCA 在开始我们的改善套路说明之前，我想我们需要我们需要明确一个问题：究竟谁对流程改善负责？ 在2004年，冈山大学教授Shimizu教授经过研究，提出一个观点：所有生产力和成本的改善，大约只有10%来自生产操作员本身的”提案改善“活动。而90%的改善来自于班组长、生产主管和工程师及以上的管理层。 一旦确定了目标状态和下一步，我们该怎么做呢？我们就是通过“计划——执行——检查——行动”（即PDCA）来一步一步靠近目标。丰田正是依靠这个简单的改善逻辑在企业的每个流程上实施改善。
详细的“丰田解决问题八步骤，本文不做重点说明（但很显然，这个是非常重要的一个内容，需要每个员工都要不断的练习和理解）。 资料来源：标杆精益 |
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