丰田式学习型组织背后秘密

昵称51072646 2020-06-04

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丰田式

学习型组织

丰田

探究丰田成功的关键原因，是把错误视为每一次学习的机会，并在组织内广泛传播，从每个经验中学到的知识。因此，所谓“丰田模式”不单单只是一种工具、秘诀或制度，而是透过不断地省思与持续改善，让企业变成一个学习型组织。

丰田公司是最优秀的学习型组织，理由是它把标准化与创新视为一体的两面，把它们结合起来以创造卓越的持续性。

丰田和大多数公司不同的一点是，它并不采行“本月计划”，也不只着眼于短期财务绩效的计划，丰田是一家流程导向的公司，刻意且审慎地长期投资于人员、技术与流程等系统，并使它们结合起来以达成更高的顾客价值。丰田的理念与经验所支持的看法是：若专注于公司本身的流程，并持续改善，便能达成所期望的财务成果。

找问题：问五次“为什么”

在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。前丰田技术中心副总裁冈本雄一认为，丰田公司产品发展制度的成功秘诀在于：公司有一个非常复杂的新产品发展技巧――“五个为什么”，就是问五次为什么。

没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。丰田公司不使用六标准差的品质工具，而依然达成了高水准的产品品质。在丰田公司，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、仔细的解决问题，大多数公司的日常作业中并不这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。

真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。举例来说，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。

解决问题：七个步骤流程

在丰田公司，“五个为什么”的分析方法通常是一个七步骤流程的一部分，这个七步骤流程称为“务实的解决问题”。在开始使用“五个为什么”分析方法之前，“务实的解决问题”要求你必须先理清问题，丰田公司教导此方法的训练师发现，最难学习的部分是在进行“五个为什么”分析之前彻底了解情况。了解情况始于以开放客观的心态观察情况，并把实际情况拿来和标准相比较，为理清问题，起始点是必须亲自到问题的发生地点。

此流程的最终目的是产生并执行对策，评估对策的执行结果，若对策有效，方能变成新标准化方法的一部分。在丰田公司，第七个步骤——把新流程标准化非常重要，标准化及共同学习是持续改善的基础，若不把改善的新流程标准化，学习就会掉入一个黑洞，被遗失、遗忘，无法再继续改善。

丰田公司最强调的并不是工具、技巧、方法，而是思考问题与解决方法，在丰田公司，解决问题时，思考占了80%，工具只占了20%。不幸的是，许多公司在实施六标准差方案时，使用了所有新且优良缜密的分析工具，它们在解决问题时，工具占了80%，思考只占20%。

反省：组织式学习的要素

在丰田公司，学习与成长的关键要素之一是反省。近年来，丰田公司一直致力于教导其海外经理人“反省”。该公司认为，这是最难教的项目之一，但却是丰田的组织式学习的一项要素。

丰田公司也不断对其反省工作进行反省，并把反省引进到一个完全不同的文化环境下（最早是引进到美国）。参与丰田“席叶娜”新车款发展计划的计划经理安迪·隆德解释丰田公司如何调整反省做法以适应美国文化：在美国的丰田技术中心，公司对反省采取比较温和的版本，当员工犯错时，他们从错误及必须向山品匡史先生提出报告中学习，在准备提出报告的过程中，你才会学到许多东西，他们会得到总裁的反馈意见，其中充满缺点批评，但目的并不是在使你感觉羞辱。我们相信，不论一个计划成果或提出的说明有多么好，一定有值得改进的地方。因此，反省并不是“必须负面”，而是改善的必要机会，它是改善的核心所在。

和其他公司一样，丰田公司也举行设计检讨以找出汽车的问题。不过，丰田技术中心开始把反省向上游推动，在汽车发展计划的进行过程中也举行数次重要的反省会议。

流程导向：持续改善方案

丰田并没有非常着重制定适用于全公司的评量制度。丰田对工厂现场的每个部分进行评量，但偏好使用简单的评量，而且并不把这些评量方法应用于评量公司或整个工厂。在丰田公司，至少有以下三类评量：

一、全球绩效评量：公司的绩效表现如何？在这方面，丰田使用财务的、品质的、安全性的评量指标，和其他公司使用的评量指标非常类似。丰田不会因公司在纽约证交所挂牌上市而变得着重短期财务绩效。他们现在必须提出每季的财务绩效报告（过去未挂牌上市前，丰田只提出年度财务绩效报告），但丰田公司发现，季财务绩效报告其实非常有助益。

二、营运绩效评量：工厂或部门的绩效表现如何？丰田在这方面的评量似乎做得及时且完好。负责这方面评量的工作团队领导者或计划经理人非常仔细、煞费苦心地追踪重要评量指标的进展情形，并和订定的目标相比较。这些评量指标多半是针对流程进行评量，亦即采取流程导向的评量指标。

三、严格的改善指标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田公司对公司订定严格的绩效目标，这些目标再转化为每个工作团队的严格绩效目标。追踪这些目标的进展，是丰田公司学习流程的核心，丰田所追踪的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，它所采取的评量指标视工作团队或计划试图达成的结果而定。

研究发现，那些能够进行优良且有动力的持续改善方案的公司，管理者都是以流程为导向，而在持续改善方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向。以结果为导向的经理人总是急于评量持续改善方案的最终成果，反观以流程为导向的经理人比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。

总之，在丰田公司，齐一、标准化的全球评量指标并不是那么重要，该公司更重视的是以评量驱动解决问题，并支持他们的流程导向。在丰田公司，最重要的学习方法是追踪朝向严格改善目标的进展，此称为“方针管理”。

05会

方针管理：激励组织式学习

丰田很早就认知到，组织式学习的关键在于整合所有员工的目标，以朝向共同目标。要使所有员工参与持续改善，必须整合大大小小的目标与目的，并持续评量这些目标的进展。这里可获得一个重要洞察：只要订定明确的、可评量的、具挑战性的目标，然后评量这些目标的进展，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。

丰田公司的经理人非常熟稔于和他们的属下共同订定具挑战性的目标，并且热切于评量目标的进展与提出反馈意见，这正是方针管理的基础。方针管理是丰田把公司目标由上而下的层层转化至工作团队目标的一种流程，严格进取的目标始于高级主管层级，组织的每个层级再订定该年度可评量的目标，其目的是支持主管的目标。

在丰田公司，这些目标必须是非常具体且可以评量，含糊不清的目标说明不会被接受。从组织的资深主管层级，越向下层级至工作团队层级，方针管理的评量与行动就越细、越明确。每位工作团队成员明确知道自己在当年度的目标，整年努力朝向这些目标迈进。

结束语

任何曾经参与过创造学习型组织的人都知道这是项浩大工程，在丰田公司，透过不断地反省与持续改善，以变成一个学习型组织，使员工从战场与短期解决问题朝向长期改善，这是一条长期的、持续的旅程。就连丰田生产制度本身也导入了“计划-实施-检查-处理”（PDCA）的学习循环。PDCA通常应用于相当细节的工作流程，不过，一个学习型组织会在公司所有层级与层面上持续使用PDCA，从计划、团队，到整个公司，最终并推及跨公司之间。