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第三式砍机构——快刀斩乱麻
我接触过许多“练家子”，我发现，真正喜欢刀的人，都会做到刀不离身，爱刀如命。我想，如果你有志于让你的企业砍掉成本、提高利润，也要做到刀不离身，爱刀如命。时刻握着你的刀！它是你的命根子！前面我们说了砍人手，下面我们还要继续砍下去。
1.不要一个人站在高处
问你一个问题，你必须认真考虑并作出回答。在你的公司里，你有没有感觉到你的意志不能很轻松地传达到下面？有没有感觉到你被一步步束之高阁？有没有感觉到你的管理成本在逐年提高？如果是这样，首先，我恭喜你，你的企业做大了，你成功地创造了一个企业王国；其次，我要对你说，你的企业已经面临危机了。
我们知道，一个团队人手增加，机构就会增加；机构一旦增加，领导就增加；领导增加效率减缓，然后决策减缓，工作推诿，人与人变得复杂。所以，要想重新塑造你的企业王国，让它变得有生机，现在开始，继续跟我做瘦身运动！
比如说，原来一个团队有十个人，你通过电网、绩效评估、末位淘汰，最后砍掉了三个人，绩效提升了50％，之后我接着砍，再用末位淘汰、电网，一直“电”下去，每个星期、每个月都在“电”，从七个人又砍掉两个人，还剩五个人，五个人的绩效又提升了50％，这五个人里面再砍一个，绩效不但没有减少，还在往上增加。人手不在多而在精。
机构管理也是一样。机构臃肿以后，成为企业利润最大的毒瘤。一个木桶，里面只有三块板的时候，缝隙只有三个结点，容易被封堵，但是因为机构臃肿了，木板增多了，木板的缝隙也加多了，变成了二十个。水流失的空间大了，渗透的速度加快了，离漏完的那一天也不远了。
2.要巨人不要侏儒
一个夸父就能喝干河水，追逐太阳，而七个小矮人，还抵不上一个白雪公主！巨人独当一面，侏儒一事无成。企业机构臃肿，在于招了太多的侏儒。
机构臃肿主要来自于三个方面的障碍：第一个障碍就是盲目扩大，动不动就增加人手。第二个是没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工。在招聘员工的过程当中，始终用侏儒政策，总是在招低于自己水平的人，所以越招越低。比如说你公司要完成800万的任务，如果你招到一个优秀的，他一个人就完成了800万，这样，你就不用招第二个了，如果招到弱的人，只完成100万，那么，你需要再招七个，也许你越招越弱，十个人都完成不了800万。
我们招人，都知道应该是巨人政策，招比自己能力更强的人。但是在实际招聘的时候，都不会招能力最强的，当领导在招人的时候，往往是用自己的标杆封为上限，把很多平庸的员工招了进来。人多却办不成事。
你现在就要给你的人力资源经理压力，观察新进员工的绩效，如果他招进来低于平均业务水平的员工，余下的残局由他来收拾！这样，他就不敢有私心了。如果招人最后由你拍板，你也要承担责任！
第三个障碍是没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心，这样的话，人多了就在里面恶性循环。
3.砍掉专职的副总
你应该现在就挥起你的刀来，大刀向臃肿的机构砍去。尽量让你的组织扁平化，把你自己从高处降下来。扁平到什么程度？把你的组织砍到地平线！
总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。部门经理兼副总，办公室主任兼副总。换个说法就是，与其专门雇佣或提升一个人做副总，不如再给你的部门经理一个大点的头衔，这样，表现出色的部门经理得到了个人满足，名义上得到了升迁，也给其他管理人员以努力的方向。同时，这样的副总更加熟悉他所负责的那一块业务，做到了更贴近现实。
不要吝惜头衔，多给他们几个，他们会很卖力。 4.把所有经理的椅子靠背锯掉
“上级不安排工作，下级就坐着等，上级不指示，下级就不执行，上级不询问，下级就不汇报，上级不检查，下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错，再大责任可分担。”
上级在办公室里坐等下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督，不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。下级等待上级的回复：我已与上级联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由上级负责，我只能等。
一般企业的通病！很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费！出现这样的问题，管理者要负100%的责任！你的企业如果这样，已经危在旦夕。
这些“等待”，是时间成本上的浪费，也是人力成本上的浪费，在激烈的市场环境里，你们想想，还有多少成本经得起这样的浪费！这样的情况经常发生，你还犹豫什么？
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司、各部门走走，看看，听听，问问。
麦当劳公司曾有一段时间也面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是，克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久，大家明白了他的“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，经过集体努力，终于扭亏转盈。
美国惠普公司也推行“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞开式的大办公室里办公，无论哪级领导，都不设单独的办公室，没有特例。这样既节省了办公空间，又有利于创造无拘束和合作的环境，少了大机构和官僚的作风。
5.清空你的办公室
2003年，我被任命为TOM户外传媒集团的中国区总裁。我做的第一件事情，就是到我们原来的公司集团总部——位于北京王府井大街的东方广场，策划机构搬迁。
机构多，人多，办公地方大。成本浪费严重，这样的日子我一天都忍受不了！马上我就说，我们的机构要搬迁，我们的客户在哪里，机构就在哪里。在搬迁的过程当中，就开始砍人手、砍机构，该取消的取消，该合并的合并。削减到什么程度呢？我们八个亿产值、一亿两千万的利润、六百多个员工的团队。总部只有七个人！
所以，砍机构的一个绝招就是策划机构搬迁，削减机构在神不知鬼不觉中就完成了。
我让我的人全部到前线去，到客户身边去，到市场上去，不要坐在办公室里面。一个部门的职能只有两个可能，一个可能是利润中心，一个可能是价值中心，所谓价值中心，比如说财务部，财务部是控制成本部门，财务总监就总负责整个公司成本控制。同时，其他部门是价值创造部门，比如说IT部门很重要。像我们只有七个人的管理结构，管理大量依靠信息化。IT就变成了价值部门。那么所有的包括知识管理部、人力资源部、行政部门全都削减到兼职，全员都是外包联盟。
让办公室里的员工就像超级市场一样，只留下收银员！
最近，油价上涨和金融海啸，使得全世界的汽车制造商日子都不太好过，尤其是美国的汽车巨头，竟然到了自身难保的地步。而日本的丰田汽车是个例外。2007年，丰田销量超过通用，成为世界上最大的汽车公司。
丰田成功的秘密有很多，其中最重要的一点，是他的成本减半战略。2005年6月，63岁的成本杀手——渡边捷昭接任丰田汽车株式会社社长，更是将丰田的成本控制提升到了一个新高度。
渡边捷昭指出：丰田要实行成本减半，必须对整个流程上的工序都实行成本减半，如果不对行政部门变革、对臃肿的行政部门开刀，那么高额的行政费用必定让丰田的竞争力完全消失。如果行政部门的人数多于生产部门，即使生产部门将生产效率提高1成，将成本降低1～2成，也无法占有绝对优势。现场为了降低一两分钱的成本在拼命，而我们的行政部门呢？
于是，丰田在行政部门推动少人化、灵活用人化、将人数减至2/3。但是丰田是循序渐进的，下的是“慢刀”。
方法一，就是让行政部门每个人的工作内容做到“可视化”。就是说，任何一位行政人员都要熟悉其他行政人员的工作，做到能替代别人的工作，而不是非他不可，“这事只有A知道”，“负责人不在，我不清楚”这样的回答，坚决杜绝。
方法二，做好整理整顿工作，编制标准化流程，让员工许多事情在不需要行政人员的帮助下，也能简单完成，比如，仓库管理人在架上表明地址，库存数量，让哪怕是新人也能马上知道东西放在什么位置，不需要再去请教库管员。
方法三，培养行政人员的市场意识，让他们到现场去。有时候，到现场去看一看，比废寝忘食研究过去的数据，在纸上找答案，来得更准确、更简单。
方法四，试着抽调行政部门的优秀人才到其他地方去，让行政部门其他人员顶上，不断做到人少化。
6.瘦身是一场大革命
在中国的历史上，有一个词叫“削藩”，就是皇帝要把底下分封诸侯的权力废除，让国家机构扁平化，最终达到中央集权。然而，这样的斗争一直是残酷而激烈的，汉景帝削藩引发“七国之乱”，差点不可收拾；明朝的建文帝削藩，招来“靖难之役”，把自己的位子和性命搭了进去，康熙皇帝削藩，导致“三藩之乱”，内战打得不可开交。
所以，在瘦身的时候，如何平衡好各方面的利益关系，在你动刀的时候，不会有人挥刀反击，是很重要的。做企业，大的公司都会经历这样一场瘦身战争，为了避开痛苦的大公司病，他们必须从财务和信息系统管理的机制方面展开全面的“削藩”运动。
中国电信集团，从前的电信设备采购权是下放到县一级的，分散的采购额很难在与供应商的谈判中处于更有利的地位，拿到更优惠的价格，无形中就造成了运营成本的增加。于是，集团将采购权收归省一级的公司。
IBM瘦身之后变成开始翩翩起舞起来的大象。客户面对IBM时，总是只看到销售代表一张面孔，而IBM各种下级组织结构如产品部门、技术部门、咨询人员等，永远是在幕后配合提供出客户满意的一揽子软、硬件的产品和服务。
对于这些大公司，一个明显的改变是：除了节省管理费用降低成本，还可以把各个分公司纳入到一个规划完整的管理系统当中来，从而加强了集团对下属公司控制力。
7.砍机构要巧借外力
我提倡砍机构快刀斩乱麻，但你要小心用刀，要注重策略。
集团加强对下属业务的控制，途径可以是战略、财务、人力资源的集中控制，也可能是业务重组以及职能管理的整合，甚至是直接的人员调整。
你砍机构想达到“扁平化管理”的目的过于明显，最危险的做法是在平衡各种利益关系之后，断然宣布新的组织架构和人员任命。直接削减下属权力的后果，有可能会激化企业内部的矛盾，甚至天下大乱，这样的办法不可取。
在这种情况下，集团公司应该考虑另外一个工具——流程的变革。就是在过程中，引入客户导向、利润导向的理念，转移矛盾焦点，也是为业务重组提供理论依据，以规避风险。通过流程变革，实现责任、权力、利益的再分配和平稳过渡。
一定以客户为导向、利润为导向考核团队，并以此筛选机构。2005年1月份，我们的北京公司出现亏损，一旦公司出现亏损，我们的工作作风是，马上到北京公司找到公司老总，分析原因，找出解决方案，同时制定出下个月的工作计划。然后北京老总对我说了，下个月亏损不会有。可到了第二个月，还是亏损，我们马上又分析原因，让经理作出保证。第三个月，仍然亏损。这样，公司的电网来了，经理自动离职，没有任何怨言和解释。北京经理离职以后，我们把北京和上海合并，把上海的总经理调到北京，然后把两个团队合并起来。
还有一个团队在广州，也是出现亏损，虽然亏损金额比较小，我还是努力马上止亏，三个月后，扭亏没有成功，广州老总也被撤了，我们发现找不到合适的总经理，那么，关闭广州公司。
团队找不到合适的人，我就宁愿合并。所以我想表达的一个重点是，假设一个部门不能创造利润，不能带来价值的时候，你就不要去等待、去拖延，你要快速决断，马上砍。这也是你缩减机构的最佳时机。你砍了，就能为你节流；你不砍，就成为你的漏洞，然后一直失血，造成你的公司最后瘫痪。
（1）通过“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导向，客户导向”的理念。
（2）按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产品研发流程、销售流程和订单交付流程。
（3）根据新的业务流程设计新的利益机制。让业务负责人最终对企业价值链和三大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点的成效来确定。
本章思考：
1. 你的公司在上下级之间、部门之间的沟通上是否效率低下？是否有些部门之间的职能可以合并，有些职位可以兼职？
2. 你是否在用“利润导向、客户导向”设置机构？你是否觉得部分管理人员有严重脱离市场的倾向？
3. 你是否觉得有些部门是没有创造价值的？有些职位没有存在的必要？
4. 学完本章，你觉得在自己的企业中哪些机构可以立即砍掉？ |
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