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不能一边救今天的“火”，一边埋明天的“雷”。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。 我们从一个小公司脱胎而来，小公司的一些习气还残留在部分员工身上。 我们的一些员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，在思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。 由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于行业发展的较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。 在管理改进中，要继续坚持“七反对”的原则。 坚决反对完美主义； 坚决反对烦琐哲学； 坚决反对盲目的创新； 坚决反对没有全局效益提升的局部优化； 坚决反对没有全局观的干部主导变革； 坚决反对没有业务实践经验的人参加变革； 坚决反对没有充分论证的流程进行实用。 我们不忌讳谈我们的“病灶”，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。 但更多的是要从管理进步中要效益。 我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
5、因地制宜、实事求是 西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，认为它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非只是为了好看。 我们学习它，并非完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行吗？ 公司发展二十多年来，有自己成功的经验，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法加以规范，使之标准化、基线化，以利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，使其能迅速适应工作上的转变。 只有这样，我们才不是一个僵化的西方样板。 我们可以看到，西方在中国的企业成功的不多，就是因为它们照搬了西方的管理而水土不服。 一个企业活的灵魂，就是要坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。 我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富。 流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。 组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。 人们还习惯于通过看职位等级来决定做事的方式。 |
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