 项目经营管理的意义 1、工程项目经营管理概述 工程项目经营管理是施工企业管理的重要组成部分，主要围绕安全、质量、进度、效益四大要点进行，最终的目的是经济效益。我们需要重点探讨的就是效益。 工程项目经营管理归结为两个方面对内成本管控和对外经营管理，区分为三种状态：可控、可控在控、不可控。 管理的目的是控制过程，实现目标。我们如何衡量工程项目管理的水平？ “目标、措施、落实、反馈、结果”
2、工程项目对内成本管控的定义 什么是工程项目对内成本管控？ 工程项目对内成本管控是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 3、工程项目对外经营管理的范畴 工程项目对外经营管理的范畴包括向业主提出的变更、索赔、计量、支付及竣工决算等的管理。 工程项目对外经营没有固定方法和统一格式，建设项目属于唯一性的，我们面对的业主可能一样，但时间、地点、所做的事和采取的方式不同，得到的结果不一样，同样经营方式也就不一样。灵活性 4、装饰施工企业面临的挑战 ◐国家及行业的立法强度及立法管理逐步加大，管理越来越规范；职业资格、企业资质、税收监管； ◐从业门槛低，鱼龙混杂。市场竞争激烈，低价中标承接项目；马路游击队、网络欺诈、博彩式投标； ◐材料市场价格透明度越来越高，劳务市场萎缩，人工费上涨；网络询价，没有最低只有更低； ◐业主、监理、审计单位从业人员专业素养提升。 5、工程项目经营管理的意义 现有的环境下使得工程项目利润越来越低，施工企业的生存环境持续走低。债务积累、公司关门、老板跑路。 在建项目是一个施工企业的成本控制中心,也是利润的主要来源地。 因此，项目部必须在项目施工过程中更加有效地进行对内成本管控和对外经营管理，才能获得利润，让企业在残酷的生存环境下持续的走下去、活下来。 项目经营管理的基础工作 1、工程项目经营管理的总体思路 我们开始任何一项工作前都应该先有总体思路，项目经营管理工作也不例外。 项目经理作为工程项目现场管理和实施的领导者，在项目进场前期应围绕安全、质量、工期、成本、效益等几大维度形成清晰的项目经营管理总体思路。 并以此制定经营管理的纲要，带领项目团队共同梳理细化工作计划，制定出针对性的措施和方案。 2、意识决定成败 意识决定行为,行为决定习惯,习惯决定细节,细节决定成败,成败决定命运，项目团队要强化经营与成本意识，是决定项目经营管理工作的成败决定因素。 如何培养项目团队成员的经营管理的意识？团队协作、人性管理! 3、信息梳理是前提 工程项目信息梳理涵盖的内容： ◐项目招投标概况；投标交底、一次经营； ◐清标数据分析；两算对比、量价项差异、二次经营点； ◐合同条款分析；合同范围及工作界面的交底、合同条款交底、质量、工期、安全、付款、结算、处罚条款预警，压缩版合同； ◐.外围信息分析；参建各方、审计监管单位及人员情况。 4、设立目标是关键 有目标的人睡不着，无目标的人睡不醒。 在满足合同约定的工程质量、工期、安全文明要求的前提下设定对内成本及对外经营管理的具体目标。 目标制定遵循的几个原则：smart，明确性、衡量性、可完成性、实际性、时限性。 5、注重考核是保障 想要得到什么就去考核什么，通过考核可以提高工作责任心，调动工作积极性。 考核的前提是落实管理目标并责任到人，能够及时兑现考核结果是考核制度执行下去的保证。 项目对内成本管控的措施及方法 1、制定工程项目对内成本管控的管理制度 施工企业应完善内部成本管控组织架构，制定并督促项目部执行相应的对内成本管控制度，落实责任到人。 ◐材料询价、比价及定价管理制度 明确要求、统一标准，包括涉及品牌、规格、型号、产地、供货及安装方面的要求，复杂的深加工材料还需要提供设计或深化图纸以便于准确询价。 ◐班组供应商选定及合同签定管理制度 从价格、产能、付款、服务、信誉等方面综合考察，选择与项目匹配的供应商。合同评审关注合同的量价对比情况，对材料盈亏情况了然于胸，拒绝流程化。
◐材料申报及采购管理制度 统一申报格式，明确申报及采购流程，落实责任到人。结合项目现场及经营策划情况，设定各类主要材料采购红杠线量。 当采购量达到红杠线量的80%时需要盘点现场余量，通过分析红杠线量、已采购量、现场余量、计划采购量数据，及时查找原因，当已采购量+计划采购量>红杠线量时需要做情况分析说明。 ◐材料入库、领用及结算管理制度 材料进场由材料员或质量员、仓管员依据采购合同对材料品牌、规格型号、产地等要求进行共同检查，确认后对合格品办理入库手续。 对班组实行专人定时领料制度，由项目施工员及预算员共同设定各班组主要材料的领用总量，仓管员控制领料量，避免班组超量领用。 ◐主要材料消耗量考核管理制度 由施工员、预算员会同班组结合项目设计、规范及经营要求，测算整理主要材料现场施工消耗数量，制定主要材料消耗量考核表。 提高班组施工人员节约用料的积极性，达到控制材料损耗及减少现场浪费的目的。 ◐甲供材专项管理制度 制定甲供材下料申报、接收入库、分发领用、退货结算流程，明确责任人。关注甲供材进场计划、数量及实际进场情况。
◐施工班组人员考勤管理制度 劳务人员进场三级教育、建立考勤制度应对班组结算纠纷、协助班组管理。 ◐班组供应商变更签证管理制度 对进场班组供应商进行签证交底，统一签证申报格式，明确签证申报条件和流程，量化签证工作内容、注重签证合理性和时效性，关注对外签证资料收集和申报工作落实情况。 ◐项目部费用报销管理制度 明确费用报销科目、权限、额度、申报及审批流程，特殊费用报备制度。 ◐固定资产采购、使用及摊销管理制度 固定资产申报采购审批流程，固定资产采购及领用台账，固定资产报废及核销管理规定，班组供应商借用固定资产的归还及遗失扣款。
2、梳理工程项目对内成本管控的流程 ◐找到工程项目对内成本管控的依据 招投标资料 招标文件、答疑文件、材料样板、工艺要求、投标文件、询标承诺等 信息梳理所得的数据资料 投标量、投标价、现场深化量、预计结算量、人材机投标询价等。 ◐制作《项目成本管控动态表》，设定项目成本管控目标 通过前面的资料和数据梳理分析，汇总形成《项目成本管控及盈亏动态表》，结合工程项目经营管理目标情况，初步设定项目成本管控总体目标，并以此分解各项人材机成本初步控制目标。
分类整理出人工、材料询价表，结合投标及市场初步询价情况整理出人工、材料询价对比表，反馈询价情况至《项目成本管控及盈亏动态表》，修正成本管控目标数据。 注重项目成本管控目标的合理性、可操作性。
△点击查看原图 ◐分析对内成本管控的重点、难点 工程项目的成本费用组成包含材料费、人工费、机械费、措施费、管理费、规费及税金等几类费用。常规项目各类费用占比见附表（因项目不同而存在差异，数据仅为大约数） 3、策划工程项目对内成本管控的方案 ◐材料的成本管控 1）前期询价： 明确的标准及特性（实物样品、品牌、规格型号、供货周期、工艺要求）、相对准确的数量（投标数量、使用数量）、尝试多重备选方案（品牌、工艺、供应商）、合理的定价机制（询价比价、沟通限价、招标比价）。 2）采购签约： 统一合同模板、完善合同条款（价格数量、工艺标准、供货周期、付款方式、计量结算方式、违约责任。
△点击查看原图 3）过程履约： 红杠线量设定、采购下单管理、出入库手续、供货及安装质量工艺标准复查、过程核量确认、付款沟通、违约处理。 4）后期结算： 退换货、数量及价格审核、缺陷整改及代购扣款
△点击查看原图 4、材料成本管控的两个要素：量、价 ◐如何对材料的“量”进行管控？ 在询价及招标阶段，材料数量要准确，特别是深加工材料，不能完全依赖配合供应商，容易造成不平衡报价，影响供应商选择，造成低价合同高价结算； 制定合理的计量结算标准，钢材、水泥、粘结剂需要过磅称重计量，黄砂、石子量方计量。脚手架租赁明确起算时间为验收合格，结算时间为拆除指令时间； 主要材料对安装班组实行用量考核，达到控制损耗及减少现场浪费的目的。 ◐如何对材料价格的管控？ 熟悉材料特性、市场行情（价格、品牌、产地、生产厂家、规格、型号、同类竞品的优劣势），深加工材料同时需要熟知加工及处理工艺，做价格对比分析表； 尽可能扩充供应商资源库，深入了解各供应商的自身情况，对比同类供方的优势和不足之处（业绩、规模、产能、资金），同等条件下优先考虑项目周边供方； ◐避免材料及供方选择的唯一性，引入竞争机制； 专业的人做专业的事，不选一揽子采购的供货方； 尽可能与一手供方或厂家建立合作，减少中间营销环节。 ◐如何与供应商谈价？ 1）压制对方的预期，影藏自己的底牌； 2）循序渐进的谈判，保留决定权； 3）抓大放小，以退为进
5.人工的成本管控 制定合理的工期及劳动力计划，避免窝工引起的成本增加； 深入研究项目重难点工艺，合理安排工序，避免返工；推行“首检制度”，鼓励“样板施工，大样先行”的管理制度。 对主要施工工序及关键施工节点提前制作样板或是大样，首道工序样板完成后，组织施工及管理人员经行现场检查交底，形成制度并落实执行到位，避免批量返工给项目带来的巨大浪费。
实施合理的施工工艺及工序，提高施工质量，降低维修成本。在施工中通过增加一些技术处理措施，来减少后期质量通病的发生，也是降低人工成本的有效措施。 比如说吊顶转角加固措施，虽是增加了部分人力及材料成本，但是大大降低了后期吊顶涂料开裂而造成的维修材料和人力成本。
6、杜绝不合理的浪费 施工现场不合理的损耗和浪费现象： ◐材料场内运输及二次搬运、库存保管、合理的施工组织方案 控制采购量； ◐施工操作裁切、不可再利用废料、控制排版及下单尺寸 ； ◐交底不清引起返工、加强前期交底； ◐质量缺陷引起返工、加强材料采购质量及施工质量检查； ◐下单尺寸错误引起、加强下单图纸及数量复核； ◐成品保护不到位、施工过程及后期成品保护工作执行落实； ◐偷盗、人为浪费、摊销材料未再次利用等、现场安保管理，材料回收管理。
项目对外经营管理的思路及关键点 1、工程项目对外经营的准备工作 最优秀的经营行为是塑造品牌，任何的经营都是以质量、安全、工期为保障。 对项目信息梳理结果了然于胸，特别是投标交底（经营伏笔）、合同结算条款（结算方向）以及清标数据（经营方向）。 依据项目信息梳理出重点经营分项，做初步的对外经营规划，做全员交底工作，明确经营目标，提高全员经营意识。总体目标、指导性目标、实施性目标。
△点击查看原图 编制对外经营类的跟踪表单，随项目进展动态调整。同时明确项目资料收发责任人及流程，涉及经营结算资料种类及收集整理责任人。 《项目成本管控及盈亏动态表》 、《经营报告》 、《工艺交底》 、《签证签价跟踪表》。
△点击查看原图 2、工程项目施工中对外经营的关键点 ◐抓住两个时间点 1）图纸会审阶段： 抓住图纸会审的机会，从安全、质量、效果的角度引导设计与业主做调整，形成图纸会审记录，作为项目调价的依据。 需要在前期做好图纸、清单、材料等招标资料的分析梳理工作，有针对性、策略性的梳理图纸会审问题，为下一步经营工作做好伏笔；（水泥→粘结剂、角钢→槽钢、转角加固） 2）施工样板阶段： 项目前期业主及设计一般会要求材料送样或是制作样板房，在此阶段需要替代的面层材料可以实施，注意材料品质送样不能太好。而对于样板施工中的基层做法及材料严格按施工规范及设计要求施工，该做的工艺及构造。
◐引导设计变更减亏增效 通过项目投标交底及前期二算对比数据分析，对投标漏量漏项、亏损项从安全、质量、工艺、效果、工期及成本的角度引导设计及业主进行设计变更，亏损的项目少做或不做，盈利的项目多做，已达到减少亏损增加效益的目的。 ◐提前布局助力材料签价 材料签价前需要对相关材料特性及市场行情做调查摸底，深入了解材料的品牌、产地、工艺、市场价格及相关竞品的差异，提前做好材料价格保护的工作安排，“引狼入室”的策略运用。 指鹿为马、定制型号，巧用“单位”做文章。 ◐锁定依据确保签证有效 施工过程申报的签证一大摞，经历一二三审后真正计入结算审计的寥寥无几？究其原因主要是签证的理由不充分，资料不完善。 任何一份签证要有效力，需要保证其格式有效、流程合理、证据链充足连贯。 签证的遵循的四原则：合同、定额、工程实际、市场行情。 签证单的六要素：定因、定性、定量、定价、定费、定时。 ◐合理索赔增加效益 工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。 工程延期、变更、不可抗力、中途赶工、汇率变化、物价上涨、政策调整。 索赔成立的四个条件： 1）已造成了实际的额外费用支出和工期损失 2）不是承包方的原因 3）不是承包方应该承担的风险范围 ◐优先推荐三新，提高利润 当今社会信息传播快捷，传统施工工艺及材料市场价格透明度高，难以取得较高的利润回报。通过新材料、新工艺的引进，打市场信息差，可以提高项目利润率，达到增加项目效益的目的。 ◐甲供材的经营管理 甲供材配合工作及取费商谈（业主及供应商），针对甲供材供货周期（早、晚）、质量缺陷的索赔 ◐相关配合单位的经营管理 措施费分摊、成品保护费、水电使用费、安全管理费 ◐结算资料的经营管理 结合经营方案，对材料报验、隐蔽报验、工序报验、竣工图等资料编制、申报工作进行调整 内容、时间点。 ◐注重对“人”的经营 交际、关系、圈子，设计、业主、监理、审计。
3、不同合同模式下项目经营方向的区别 常见项目施工合同的几种模式：固定单价、固定总价、费率合同。 ◐固定单价合同： 分部分项单价固定，工程量按实结算 区分不同业主对于“按实”的真实意思表示，避免弄巧成拙。 此类合同，若是工程量按现场实际结算的话，重点是分析合同单价的盈亏情况。 对于漏量漏项的问题可以忽略，过程中对增项、变更核价工作要盯紧，后期竣工图绘制需要关注图纸放量、与材料报验、隐蔽报验相匹配的问题，为三次经营打基础。 ◐固定总价合同： 一般为图纸或清单范围内总价固定，施工方承担所有量、价、项的风险。前期投标核量、核项是投标配合的重点工作。 此类合同成本控制工作是关键，尽可能做减法，往小做；经营重点是设计变更、签证签价。 （亏损→有利润、有利润的高价→更高利润的低价，亏损、漏项、漏量→甩项或少做） 后期竣工图应结合合同图纸、报价及过程设计变更进行绘制，三次经营的难度比较大。
◐费率合同： 费率合同是按约定的人材机消耗量及价格标准，约定相应的取费费率而签订的合同。通常为依据某省市定额为基础确定计价及结算方式。 此类合同经营的重点是过程签价，材料报验、工序报验、隐蔽资料及竣工图，也是后期结算的主要保障。 前期需要深入研究合同约定的计价方式，分析不同工艺做法结算价格的对比差异，给项目确定施工工艺提供指导性的参考资料。 后期竣工图应结合经营及现场实际情况，配合过程中材料、工序、隐蔽报验及设计变更资料进行绘制。
我们熟知的项目管理者或多或少 面临着这样的问题 为摸不到项目的脉络而糟心？ 在前期投标时不知怎么测算盈亏？ 担心项目资金流风险，却不知怎么办？ 遭遇合同中隐含的“陷阱”，怎么办？ 在业主和监理面前不知如何沟通？ 项目品控不到位造成返工接连不断？ 只能备好500万为自己管控不力买单 |
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