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2013年，曾是中国大陆实体书店的挣扎之年，有关实体书店遭遇寒冬的论调还没有消散，关于实体书店的扶持政策即将陆续出台。中国大陆的实体书店从曾经感觉上几乎面临崩盘，到成为当下零售商业中的一个热点概念，仅仅用了几年时间。 这几年，应该可以和书店曾经的黄金时代相提并论，但也出现了一些对书店的批判声音。客观来说，在当下的零售商业环境和消费模式主宰下，开实体书店很不容易，这是一场阵地战而非攻坚战，谁能坚持到最后，除了情怀，商业智慧和商业逻辑很重要。 一、实体书店基于求生本能的自我进化 最近的十年，商业零售领域的变化对实体书店造成了根本性的影响。实体书店的进化是一个动态的过程，书店做了很多事情： 商业综合体成为一个好的“避风港”。相当多的实体书店进入商业综合体开设书店，先进入者，在品牌影响力、入驻条件等方面均形成了先发优势，成为商业综合体竞相争取的目标书店，品牌形象和影响力得到了快速提升。 探索转型升级之路，增加经营品类，提升服务能力。通过转型升级，大多数的新华书店实体书店正在路上，而不是在观望。 走空间及美学路线，拼“眼球经济”。我们必须要正视网络传播的力量，也必须要注意网络传播的特点，“拼眼球”是可以的，但“经济”必须要跟上，跟不上，也只是白忙一场，替综合体以及其他商户打工。 打造大中型文化综合体，抱团取暖，走文化和商业融合经营的道路。这些年来，诚品退出了很多街边店面，进入综合体开店或者自己单独开大店，这都是对商业环境研判之后做出的合理举动。很多国有集团试水了文化商业综合体建设，一些民营书店也开始介入。 二、实体书店的商业运作问题 很多时候，实体书店都是大致知道应该朝北走，但具体怎么走，并不知道，也没有指南针，只能边走边想。实体书店不能坐等政策出台，而是自己也要积极行动起来，首先得搞清楚自己到底遇到了什么问题： 操作问题。上个世纪的80、90年代，全国的实体书店除了规模大小之分，基本都是同档次的。但现在，实体书店的差距被极大的拉开，中东部地区和中西部地区的实体书店差距非常大。虽然大家都意识到需要改变，但在实际操作过程中的差别很大。 环境问题。在这个时代，开实体书店还是社会尊重、读者认可、政府支持的事情，只是各种微观环境会对书店的经营及发展产生一些影响。 方向问题。实体书店归属于文化产业而不是文化事业，属于零售商业而不是其他业种，这对实体书店的经营管理给出了一个非常明确的指针。要明确书店的核心问题仍然是经营。 模式问题。实体书店依靠什么生存，靠图书、靠非书、靠活动等都有可能，但只有一点是肯定的，实体书店的盈利模式形成是非常困难的。在经营模式方面，很多书店都没有把问题想清楚。 队伍问题。关于队伍问题，有两个重要观察点：一是国有书店的门店队伍年龄结构老化问题。二是民营书店的接班人问题。 实体书店遇到的商业运作问题，其实是一个需要“补课”的过程，补上零售商业这堂课。 三、商业零售趋势变化下的实体书店站位 对于零售商业的变化趋势，从书店的视角来看，商业零售会面临以下八个问题： 低龄化消费群体崛起。95后和00后都已具备自主消费的能力，这一代人的消费习惯其实是我们所不理解或了解的。 业态的不断创新、变化，做消费者需求的深度挖掘。儿童经济，一直是书店感觉有把握，但又很难抓住的，很多地方能够聚集的儿童比书店多。这其中的关键词是业态创新和挖掘需求。 商业空间内的文化空间。这有三个方面是需要注意的：一是商业综合体内不缺文化业态；二是商业综合体欢迎书店这样的业态进入；三是有些购物中心开始自己做书店和文化空间了。 新零售和零售商业的智能化体验。新零售，简单说就是线上线下相互引流，提升运营效率时更新用户的购物体验。实体书店的线上线下价格完全不一样，引流能到哪里去呢？对于智慧书城，我是一直不太看好的，因为这没有从根本上解决书店的经营困难问题。 百货公司的购物中心化其实也是生活化。百货的购物中心化基本上有几个特点：一是增加餐饮和休闲业态的比重，二是引入年轻人喜欢的品牌，三是改善付款方式等手段。这些改变都是针对消费者的需求所做出的改变。书店要迎合消费者去做出改变，坚持自己可以坚持的专业性，但也要灵活适应市场。 存量商业物业进入改造周期，增大了市场上物业的供给量。开业十年或十五年的商业体在忙着调整升级，从书店的角度看，可能会出现很多的商业体可以进入，而且可以谈出一个不错的条件。 商业标杆项目引领和控制着市场。许多龙头企业旗下的商业项目，都成为商业零售市场上的“黑洞”，品牌、资源、人流会向这里集中。原来的新华书店中心书城也许是标杆和地标，但现在这个地标的意义可能更体现在实际的地理用途上，而非商业经营上。 零售市场变化引发的并购越来越普遍。随着购物中心拿地建设越发困难，并购成为一种扩张的好的方式。目前书店行业的上市公司不算多，并购则更是少见。也许在未来的某个时间，资本运作能够真正比较大方的展现在实体书店中。 四、实体书店的商业经营公式 收入-成本=利润，实体书店的商业经营策略，从大的方面看是“人、货、场”的重新定位，从小的方面看实际上是如何统计分析书店的经营管理活动中的各类数据。结合实体书店的经营特点，通过整体的评估和细部的分析，可以大致分析清楚书店经营调整所需要面对的侧重点。 书店的经营公式实际上就是把书店的经营活动用最基本的财务公式整理出来，通过经营分析，通过一个相对量化的工具，做一些积极的有用的事情，而少做花钱又无成效的事情。 五、实体书店在现代零售环境下的商业逻辑 面对错综复杂、瞬息万变的现代商业零售环境，有六点想法供大家参考： 将运营放在书店各项工作的首要位置，除此以外皆是“包装”。诚品的儿童馆于1991年设立，对于这件事情它是这么表达的，当时1岁的孩子，现在已经28、9岁了，当时10岁的孩子，现在已经37、8岁了，诚品说：通过儿童馆，诚品影响的是“代际人群”。诚品很好地把果皮、果肉和果核这三点在实际运营中做了很好的诠释。 书店需要具备基本的商业判断力和操作力。基本的商业判断力包括三个方面：一是对商业环境的判断力，二是对商业载体的判断力。三是对商业业态和具体产品的判断力。基本的商业操作能力包括市场调研、消费者调研、商业可行性分析、撰写定位论证报告等。 书店要重视产品思维，但也不要迷信产品思维。出版社是需要产品思维的，书店不是出版单位，只是一个流通渠道，这个渠道的作用就是将合适的书引进到渠道中来，让消费者能够选择。 从书店产品的附加价值中去寻找可能的收入增长点。书店的所有都可以进行变现，从产品、空间到服务，只要消费者愿意买单，书店也应该为消费者买单去创造产品和服务。 书店需要更加主动积极地去关注和争取消费者，也要关注自己的团队。消费者不能停留在书店人的脑海里，而是应该停留在书店人的眼里、嘴里和手里。 书店需要走合作发展共赢之路。书店为什么要走合作发展共赢之路？一是将提供的产品和服务更加专业化，二是有效的控制人力成本，三是将精力释放出来，可以集中到主业和活动以及其他能挣钱的方面。我更希望书店建立合作思维也就是招商思维，做好书店的场而不是做具体业态和产品，当然图书除外。 对于坚守书店阵地的人，我们不能有太多苛求，能够坚持就很不容易。但希望能够多一点视角去看看别的方面，将坚守书店的心转化为研究和探索书店商业模式的心，“道路千万条，生存第一条。”不是不热爱书店，但可以换一种表达方式，这是我做出的选择。 以上书店经营观点为凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司执行董事、总经理曾锋即将在《书店经营融合创新交流会》中的分享观点，更多内容欢迎大家莅临交流会现场参与学习交流。 
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