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如何对职能部门人员进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门人员没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致对职能部门人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。 此外，由于职能部门人员大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，经常出现考核的手松手紧现象，也经常会出现推诿扯皮的现象。 那么应该如何改善职能部门人员的绩效考核呢？ 职能部门人员考核与计划管理紧密结合，能够比较好的解决职能部门人员考核难以量化的问题。 计划管理以一定的质量要求下的工作任务和进度为指标，把职能人员的工作标准文字概念要求转换成用数据来衡量的工作结果。工作计划关键要素有三个方面：工作内容、工作质量以及工作进度。 每年年初的时候系统制定公司层面的年度目标，进而分解形成各部门的年度绩效考核目标，各部门根据年度考核目标制定年度工作计划。 公司绩效管理领导小组制定月度工作计划模板和考核管理办法，组织各部门对年度计划进行分解并制定月度工作计划，作为月度考核的基础。一般工作计划包括月初计划和月中临时计划，具体的项目有：“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。工作计划的来源包括：战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。 每月召开绩效分析会，通过会议的形式对本月部门工作计划完成情况进行确认和考核。对下月工作计划进行跨部门讨论确认，增强部门工作计划的部门协同效果。 职能部门员工的工作主要分为两类：一类是重复性的日常例行工作；一类是承接部门月度工作计划的任务类工作。 对员工的考核建议采取日常例行工作考核（40%）与工作台账考核（60%）相结合的方式。 员工的日常例行考核主要以及时、准确为考核标准，部门负责人对员工实施即时检查考核。对于一些承担公共服务的岗位，增加服务满意度的考核，每月组织服务满意度考核评价。 对于承接部门月度工作计划的任务类工作，部门负责人组织员工讨论制定部门月度工作计划具体实施方案，将部门计划分解到员工，确定员工的月度工作任务。员工根据部门负责人的工作安排建立工作台账，工作台账的主要内容是：工作任务内容、工作质量要求、工作计划完成时间、及实际完成时间、工作实际完成情况。 部门负责人按照工作计划完成的节点进行检查考核，帮助员工分析工作的经验及教训，并及时确认工作考核结果。 传统的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十几项，其中有忠诚、敬业、积极、负责、效率、结果、沟通、团队、进取、低调、感恩等，无法实现聚焦。另一方面，考核的主观性非常强，考核人都是凭印象打分，无法区分出真正优秀、良好、合格与待改善的员工来。 还有许多企业利用360度测评工具进行考核。当360度评价的主要目的是进行绩效考核，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度评价用于对员工的绩效考核时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 为了克服员工素质考核上述方式存在的问题，建议推行员工价值观行为评价考核，建立强化过程沟通、自我举证和公开的考核运行机制，让价值观考核真正变成一种管理方式，提升企业绩效和员工能力。 价值观行为评价是对员工践行公司核心价值观的行为评价。是在一定的工作周期内，持续记录员工工作中的优秀事迹或不良行为的关键事件，通过员工和主管对关键事件进行确认，评价员工行为与价值观行为标准的符合程度。 推行价值观行为评价考核，不仅以人为评价对象，更强调以事件为评价对象。员工希望在某个价值观维度打一定高分时，需要提供一定数量的关键事件记录。主管审核分数低于员工自评分时，也要出具关键事件说明。 在价值观行为评价考核机制运行过程中，重点强调发生关键事件时，员工与主管的主动沟通。发生正向关键行为事件时，一般情况下，鼓励员工主动与主管沟通，便于确认价值观行为的评价等级；发生负向关键行为事件时，强调主管要主动与员工沟通，找到发生问题的原因，找到改进办法，提出改进建议。这种日常沟通的设计安排，实现了“日常一对一面谈”机制，有利于更好地促进员工提升素质与素养。 绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对职能部门各项工作起着检查和控制的作用，而且对职能部门人员起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量及工作行为进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导职能部门人员工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。由此可见，对职能部门人员进行科学有效的绩效考核是至关重要的。 |
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