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1 建筑工程 项目管理 如何实施方案施工管理是一门科学，它贯穿于把设计转化为实物的全过程，是一项时间长、责任大、任务重的工作。施工企业管理的核心是工程项目，那么建筑工程项目管理如何实施方案呢?现在，小编就整理出项目管理的相关信息。
1)坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步。管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产具有促进与保障的作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
2)坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3)制定安全管理措施。加强建设项目的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产的特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。明确施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在建设项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。
2 建筑工程项目管理的创新方式(一)制度层面的创新
首先，应当创新工程项目的承包评估机制，将责任考核指标不断细化，应当将施工进度、安全生产、材料设备管理、人员管理、造价控制等各项指标全部纳入到承包评估机制中来。除此之外，还应当制定科学合理的评估考核量化标准，从而有效实现项目负责人及其他相关人员的责任意识。其次，应当创新风险抵押机制。目前，有部分建筑施工企业构建起了“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营管理体系，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，逐步构建起了“责任、风险、权利、利益”相互协调的项目管理模式，从而有效扭转传统的项目承包包赢不包亏的问题。从我国目前的建筑市场发展来看，这种风险抵押机制日趋发挥出其积极作用。再者，重视推行项目管理责任制，通常情况下，分项工程多、合同管理和施工管理难度大、规模比较大等是建筑工程项目的特点。为了进一步减少管理层次，减化生产关系，就需要建筑企业以精干主体为出发点，把管理形式从传统的金字塔式变为扁平式。虽然不同的工程项目在管理重点上是不同的，但项目管理始终是以项目成本核算制和项目管理责任制为核心，这两个核心制度的落实与否，是项目管理的效果与成败的决定性因素，也是协调有序实施工程项目的保证。所以建筑企业内部要通过对市场机制、分配机制、服务机制、监督机制和用人机制等有效机制的完善，来使落实项目经理责任制得以保证。
(二)造价控制层面的创新
首先，应当建立健全企业内部造价管理体系。构建包含法人、项目负责人以及基层作业队伍三个层次在内的造价控制体系，并科学有效的对待三者之间的关系。法人是整个工程项目决策的核心;项目负责人主要负责工程项目的施工进度、施工质量、经济核算以及资金回收等工作;基层作业队伍是现场施工以及人员管理的重要基础。只有构建了三位一体的造价控制体系才能够有效实现整个项目管理的积极作用。其次，加强企业目标成本的管理。工程项目建筑企业产品成本目标的确定是与产品价格直接联系的，所以企业目标成本的确定要密切结合本企业的实际经营状况，有针对性地作出评估测算。要按作业层直接成本费用、项目部间接费、上级管理费等不同部分进行分层测评，然后再根据各项目造价较低指标确定企业的目标成本，测算出市场能够接受的成本指标。
(三)人员管理层面的创新
首先，应当明确整个项目组织的目标。进行目标分解，建立层次化的目标责任体系，在企业全员范围内开展目标责任绩效考核，使企业的每一位员工都能够明确自身在项目目标系统中承担的重要任务，这是工程质量责任体系建立的基础。其次，应当提高各级管理人员的组织协调能力。项目管理人员除应具备一定的专业基础以外，还应有很强的组织协调能力，这有利于使项目参加者对项目的总目标达成共识，有利于各种人各方面相互理解，相互了解，以建立和保持好的团队精神和良好的工作氛围，有利于减少磨擦，减少对抗，化解矛盾，有利于组织目标趋于一致，从而提高项目的组织效率。再次，应当加强法制教育。法制观念淡薄是造成重大事故的隐患。譬如重庆綦江虹桥的倒塌，造成了生命和经济的双重损失，究其根源就在于项目管理机构人员法制观念淡薄，可以讲是知法犯法，一味追求经济效 益造成了极其恶劣的经济损失和社会影响。
3 全过程的成本控制一、项目策划
项目的成本管理牵涉项目管理的全过程，项目策划的开始阶段所制定的一系列管理制度、一系列的管理计划、施工策划都将决定项目的施工成本，正如刘易斯所说，“项目往往失败于开始，而非结尾”。因此，可以说项目的策划决定着整个项目的成败。在项目策划阶段，必须以ISO9000管理体系为核心，建立完备的管理体系和保障体系;重视施工组织设计的编制，建立与施工组织设计相匹配的施工进度计划，根据施工进度计划与施工组织设计，编制劳动力配备计划、设备使用计划、材料使用计划，做好项目的资金计划，保证项目的顺利实施，并进行成本评估，制定目标成本，建立成本责任。
二、中间控制
在项目的实施阶段，关键问题是如何保证成本控制体系的有效有运行，必须全过程动态监控成本控制的情况，并做出分析，然后进行偏差纠正。在成本监控过程中，一般采用定期和不定期两种手段。定期是指每隔一定的时间对预算成本和实际成本的统计。不定期是指按照施工进度计划完成的情况，选择施工进度计划的结点时间或里程碑时间统计预算成本和实际成本。成本分析主要用挣值分析法，即从成本(费用)的角度分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。偏差分析的运用程序包括三个个阶段，即找出偏差--分析偏差产生的原因--纠正偏差。
三、成本控制对策
对成本分析过程中出现的偏差，首先应进行偏差原因分析，是什么原因导致偏差，偏差的项目，偏差的大小。根据以上情况制定应对措施，即对于较小的偏差可以忽略;对于管理或技术上的因素造成的成本增加，要通过校正管理计划，进行技术攻关，持续改进;对于劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，应根据实际情况对计划工作预算成本进行调整，以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究合实际情况。
全方位进行成本控制
成本控制是关系到每一个部门每一环节的，材料费、机械设备费、人工费，间接费都是成本的构成要素。成本控制不仅与成本构成的各要素密切相关，还与工程质量、施工进度、工程规模、资金状况密切相关。项目成本控制，必须对以上各要素进行全方位的动态监。成本控制，不仅仅是项目经理或财务人员的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。
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