|
01 跨界品牌超乎寻常的破坏力 相比于中小企业的产品，跨界品牌有着更强的破坏力。 中小企业的产品虽然质量参差不齐，但是为了吸引经销商会有更多的优惠政策和支持。而大品牌的跨界往往是借助品牌本身的渠道力量，对经销商并没有太大的支持，反而以品牌的大势给经销商更大的压力。 其次，面对大品牌推广跨界产品，经销商没有多余的选择，为了更好的合作，只能推广。而当品牌认为产品没有发展的时候，果断砍掉，经销商投入的努力和已经开发的市场完全白费。 大多数经销商都在忍痛用老产品的利润贴补新产品的损失，有苦无处诉说。经济命脉被把持，经销商只能忍气吞声，“被动”的和厂家合作。 第三、大多数厂家的跨界，已经超出了本身产品的渠道，与经销商本身的渠道也是背驰的。但是，在高压之下，经销商只能被动的开发新的渠道。完全打乱经销商本身的经营，而且往往这种经营最后因为产品衰落而成为经销商负担。不仅赚不到钱，而且留下不好的名声。 第四、厂家跨界本身有风险，在把力气放到新产品的同时，也在影响着老产品。品牌认识的颠覆，市场认识混乱，负面爆发等等拖累经销商原本业务的进行，增加发展的难度。 品牌跨界到底是好是坏，有着很多的未知因素。但是，一旦开始，就是给经销商从利润、渠道、市场等各个层面上的打击。这样的破坏力远超想象，甚至比外部的破坏要来的更大。 02 跨界的食企们 那么为什么还有那么多的厂家想要跨界呢？ 其一、老品类已经发展到极致，利润有限已经很难有突破了，只能从新品类上找机会。 其二、被市场倒逼着跨界，大多数上市公司为了更好的报表利润，更好的报表，开发新产品冲销量、冲利润。 其三、增加影响度，想要扩大品牌的影响力，在新的领域内影响新的消费者。 其四、看到别人成功了，跟一个风。 说是为了利润，为了名气，其实很多厂家就是在跟风而已。在过去，大厂家依靠本身的实力，看到别人的产品成功了，想要取而代之，开发产品快速占据市场，是跟风。 现在，看到别的品牌跨界产品成功，也想要跟风，用自己的影响力获利。 但是，跨界成功的品牌有几个？跨界成功的产品有几个？ 每一次举例子，说来说去都只有那么几个而已。而失败的例子，知名的一天说不完，不知名的更是数不来。 日前，一篇文章中提到的达利，一年33个产品，其中不乏跨界产品，最终的结果是投资20多亿，市场默默无闻，经销商哀声哉道。还有娃哈哈，本身就是一个横跨多个品类的企业，产品遍布各大品类，但是真正有名的只有数种而已，其他基本都是经销商的负担。 还有近两年跨界做水的恒大，投资轰轰烈烈，但是价格从4元降到2元，市场崩盘。 酒企开始做香水、做巧克力等在近两年都开始出现在市场上。可口可乐的彩妆、服饰，旺旺的酒、日用品、衣服等都让人感到匪夷所思，为了赚钱无所不用其极。 还有，已经提的耳朵快长茧子的霸王凉茶最后的结果如何？ 跨界并没有想象中的美好。而这种跨界现象不仅限于食品行业，小米去做酒了；原来的冰箱大佬海尔的跨界多元化之路，最终把整个企业做的不伦不类；最让人无语的是做电饭煲的苏泊尔居然做马桶，这种匪夷所思的脑回路让人无法理解。 失败的案例一把把，但是更多人还是想到成功的案例，总觉的有一点希望。不过，成功的也并没有那么的美好。近两年成功的茶π，销量出众，但是相对于主业不到一个零头，影响有限。 一个成功的案例，让经销商赚到的有多少？但是一个失败的案例，毁掉的就是无数经销商一年甚至几年的苦心经营。 03 被整垮的市场 跨界之“恶”不仅在于对经销商和品牌本身的影响，更深入到对整个品类的影响。无论跨界成功与失败，最终都将消耗整个品类的积累。 统一为了在茶饮料上取得突破推出了小茗同学，看到了茶饮料发展的新方向，但是茶π出现之后，火了。小茗同学受到了影响，其后是茶π的各种模仿产品，新的茶饮料反而越来越少了。 近两年火了的山楂汁，不少企业也借助东风推出山楂汁品类，大有又一个大品类崛起的机会。但是背后是火爆之后，整个品类开始冷却，市场受到一定的影响。 看到发展机遇进而参与进入本无可厚非，但是大多数跨界的产品更像是“玩票儿”的性质，很少能够做到专注。 而他们用行动在短时间之内把品类带火了，但是又没有深入或进一步的发展和拓展，整个品类就陷入了死胡同之中。 一个品类的成长需要多长的时间？ 饮用水到现在，从乐百氏、娃哈哈、农夫山泉、怡宝……一代一代，一个个品牌，数十年时间的成长，才有了那么大的市场； 功能饮料，红牛深耕了市场十几年时间，才有了现在200亿的销量； 凉茶，王老吉加多宝十几年奋斗，数年市场争夺深耕，才有了现在的规模； …… 任何一个品类的成长都不是一蹴而就的，一个品类想要发展起来需要的是专注的企业，专注的发展，真正引领行业。而不是一时的冲动，想要做个产品，借助一下东风，就能做大的。 从2013年寒冬到来，越来越多的食企已经不像自己了。把精力盯在别人的领域，而忘记了对自己领域的深耕。从别人的碗里抢一口吃的，就能养活自己吗？（来源：纳食） |
|
|
