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美发经营者面临的六大问题 ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||| 美发经营者面临的四大问题 第一大问题：充卡 充卡最大的问题不在于充卡本身，而是在于为了刺激充卡而引发的各类打折与促销，这一切看似都很正常，可问题就在于充卡的背后。 1、负债：当你完成第一单充卡会员销售，你就已经开始负债。记住，今天收的钱，不是你的钱，而是顾客暂时存在你这里的钱，那是要还给顾客的！
2、冲业绩：有人把充卡的钱当成业绩，造成业绩虚高，形成泡沫。其实，你真的需要搞清楚，这种自欺欺人的做法，只能把自己推向万劫不复的深渊！
3、分卡金：为了安抚股东，把未消费的卡金分掉，今天有肉吃，明天的肉在哪里？当有一天，现金流断的时候，倒霉的不是股东，而是老板你这个法人！请问你拿什么来拯救你的未来，也许下一个跑路的就是你！
4、充卡激励：为了提高充卡的数量，不计成本豪放奖励，员工乐呵呵，你的利润从何而来？为刺激顾客充卡，自然要设置各类级别以及对应的折扣，这种做法无疑于杀鸡取卵，高端顾客买大卡（折扣低，利润低），把高端变成低端，低端顾客买小卡，消费周期变长，获利更低。这种做法无疑是把高端顾客变成低端顾客，把低端顾客变成更低端，本来就没多少利润，结果为了获得所谓的数量，而利润更低！
5、卡金消费：把顾客未消费卡金拿去买车买房，看似一夜暴富，其实你能否保证现金流持续增长吗？如果是否定的，那你的风险无疑是巨大的！
6、卡金开店：用卡金去开分店，看似降低了风险，其实分店能否快速赢利是个未知数，好则罢了，不好就是罪过。最后，也只能落得个拆东墙补西墙的结局！ 其实，充卡模式有利有弊，关键是你能否用平和的心态去面对，能否用求发展的心态去调控。如果不能良性发展，那么你就要三思。充卡模式是双刃剑，不能够准确定位，就只能让自己死亡。解决问题的唯一办法，就是停止充卡模式，把重点放到如何消卡上，重新设计卡模式，才能让你起死回生。
第二大问题：股份 说到股份，对于美发人来说并不陌生，但真正把股份制了解明白的却不多，几乎大多数人都按最原始的方式来计算股值，再进行股份的分割。这种方法绝对不能说是错误的，但问题的关键是为什么要进行股份分割？为了留住人才？为了稳定员工？为了激励优秀上进的干部？还是… 试想一下，一个店总共投资就那么多钱，利润不用算都知道没多少，就这样还要把股份进行分割，不仅自己利润缩水，入股者又能分到多少红利？一个年利润不到10万的单店，分割股份对所有股东来说只能是杯水车薪。老店进行股份分割是按当初的投资还是按现在的市值？新店比较好计算，可问题是分割的比例到底应该怎样计算？总之，太多的问题困扰着美发人。
1、 卖股：最传统、最常见的模式，对于单店而言，大家都不赚钱；关键是市值的计算方式决定到底你的店值多少钱，而且还必须得到股东们的认可。股份分割的过多，老板就没钱赚，投资了那么多心血，心痛！股东占有的比例少，可怜的利润也分不了多少，真不知还能坚持多久！！
2、干股：作为奖励性的股份，不投资只分红，人在股在人去股停。对于有责任心的员工他会报以感恩之心，而对于私心过重、利益为上的员工根本就没有顾及，反正是白给，有了就拿，没了也无所谓。
3、扩股：按市值扩大原有投资额，再进行股份分割，这也无可厚非，但问题就出在毫无根据的扩股，欺骗的只能是小股东们，辛辛苦苦赚的钱都扔进无底洞，这样看似人人都有股份，可最终的分红却少的可怜。
4、退股：其实这才是股份最大的BUG，从法律上来讲，就没有退股的说法，只有转让与被收购。但很多发廊老板为了鼓动员工入股，承诺几年后合约期满可退股，其实这样已经打破了股权的均衡，严重影响后期的发展。
5、割让股权：很多单店老板，把大部分股都卖给员工，自己保留很少一部分，实际上你已经失去了最起码的话语权与决策权，当你要发展的时候，因你所占的股份比例较少，很有可能让你失去一次绝好的机会。不懂得控制，就不要下放；不懂得股份，就不要玩股。
6、 全员股份制：想法不错，但很难落地。要实现全员股份制，你必须具备至少3家以上的店，还要对股份的架构、分配、控制熟练掌握并应用。否则，你只能虚拟股份来分配，试想人人都是股东，那么每人所占的股份比例又有多少？本就不够丰厚的利润，怎么能够确保股东能够得到红利与回报呢？！再别玩这种文字游戏了，自欺欺人只能短期有效，最终的结果必然是崩盘。 一个西瓜分给十个人吃，每个人都只尝到了西瓜的甜味而已，并不能真正解决问题。要想把股份制玩转，就不能把思维停留在上述这几个框架中，要走出来并从实际出发、从自己的利润出发、从员工的利益出发，也许还能起到一定的作用。为什么非要玩股份？难道就不能从另一个角度去想问题？与其这样去分割不多的利润，还不如把营销做好，把项目分解，做到精准营销，打造利益共同体，人人都有钱赚、人人都能够积极的参与，也可把项目分解成若干个版块，制定游戏规则，小范围进行短期的股份游戏，减少投资压力，细水长流，获取更大的利润。比如：外卖股、前台股、原始股、项目股等。 第三大问题：轮牌 轮牌最大的好处就是均衡、公平，而最大的弊端就是对顾客的不负责任。员工的利益得到了保障，而顾客却是凭运气，遇到好的发型师还好，遇到技术差的员工岂不是倒霉？其实轮牌也是凭运气，高级别发型师运气差的话，一天也做不了几个大头，而级别低的发型师运气好，反而大头不断，但问题的关键是他能否胜任让客人满意？如果不满意岂不是失去了顾客？绝大对数店之所以采用轮牌，就是解决人人都有饭吃的问题，而忽略了顾客的感受与需求。 看似公平的方法，其实充满了不公平！
1、对顾客的不公平：如上述所说，本来顾客准备消费500的项目，结果轮牌到一个三流水平的发型师，以他的能力和经验其实是无法胜任此顾客的，但为了业绩也要拼命冲一下，结果可想而知，倒霉的是顾客。而作为店家，为了让每个员工都有活干有饭吃，却要冒着失去高端顾客的风险而去做到所谓的公平，各位老板们，是不是要好好反思一下了。
2、 对员工的不公平：反过来说，对于技术能力强经验丰富的发型师，却要面对所谓公平，看着一个很大很好的资源，被一个水平底下的发型师糟蹋了，他的心里会怎么想？对三流发型师是公平了，对顾客而且却失信了！
3、失去品质的保障：因为轮牌的确是靠运气，加上店里发型师的水平参差不齐，便无法保障服务品质，而引起顾客的不满，直接导致的结果就是失去有品质的顾客。
4、 打击优秀员工积极性：轮牌对优秀员工的打击是巨大的，会让他们失去积极性。也许你认为轮牌可以促进员工的积极性，但对于责任心差、能力低下的人而言，他也很难做到高品质的服务。我这里不是看不起这些员工，而是什么水平做什么活，不能用这种拔苗助长的方法来提升员工的积极性和能力。 其实，解决问题的根本，就是不轮牌！不轮牌又怎么能够做到均衡？这就需要把员工按技术水平分为ABC，把顾客按消费能力也分成ABC，A员工服务A顾客，B员工服务B顾客，C员工服务C顾客，做到精准营销，结果一定是皆大欢喜。这就需要重修修订服务流程，加强吧台的控场与调度能力，从接待顾客的第一步就分流顾客，也就不会存在上述问题。而对于C级别的员工，才是最好的刺激，想要服务高级别的顾客，就要提升自身的技术能力、服务能力，通过严格的级别考核，让每个人都有上进心。
第四大问题：指名 指名也称指定客，顾名思义就是顾客点自己信任和熟悉的发型师，这本就无可厚非。而我要说的是，指名背后所产生的利益链条，为了鼓励员工服务好顾客，为激励员工把指名与利益挂钩，指名的提成比例与非指名有着一定的差距，我想这主要是激励员工服务好非指名的顾客，但因提成比例的差异，在同时接待指名与非指名的情况下，就会产生两种结果。 对店而言，本来是想把非指名变成指名，可往往适得其反。对员工而言只要服务好指名客，就可获得高提成，这是碗里的肉飞不了，而非指名就不好说，因此用心成度就不一样。大家都知道，非指名是我们潜在的顾客群体，只要把非指名变成指名，就万事大吉。可就是因为利益关系，却无法达成这个简单的目标。 我在上面分析的是一个普遍现象，其实仔细观察，指名与非指名在服务的过程中其实没有太多的差异，那么我们为什么要多支付提成点呢？如果你能够做到精准服务，实行预约制便可解决这些问题。 预约，既能体现顾客的价值，又能做到精准服务，品质得到保障的同时，利益更是巨大的。很多人都会说，预约很难执行到位，因为顾客有太多的不确定因素而不愿接收预约，这还是和你的运营体制有关系，和你的服务流程有关系。如果你能够改变一下营销策略，设置一些优惠的环节，比如：预约有礼、预约送积分、预约抽大奖等等，用不了几个月，你的顾客都会进行预约的。 只要把指名与非指名的提成比例设成一致，只强调服务的品质与项目的销售数量，我想你得到的结果不会比原来的差，同时还不需要多支付提成点，不要小看这几个点，利润就在里面的。 第五大问题：打折 打折营销是中国特有的一种营销手段，又称“中国式营销”。其实，打折营销已经严重制约行业的发展。 顾客已经习惯打折的方式，而你为了迎合顾客的这种习惯，把会员的级别与打折的多少挂钩，就永远无法摆脱这种不利于发展的陋习。 因为，打折存在着太多的缺陷。很多店的营销策划就是利用打折方式，有的甚至打到3折，这往往给顾客带来一种依赖，让你无法提价、无法再次营销（因为都3折了）、无法升级运营的系统，因为折扣一变顾客就不干。 难道离了打折就无法做活动？这种惯性思维如果不尽快改变，你一定会被打折营销捆住手脚，而无法再进一步。那么如何改变呢？这就需要导入价格表营销体制，我这里说的不是把价格提高，再进行打折，这样的做法其实很烂很烂。我要和大家分享的是，精准的定位与定价，这就必须把营销导入到价格表里面，把营销的流程导入到价格表里，价格表上针对会员价都不是按折扣来设定，只谈会员价不谈折扣，慢慢顾客就会改变折扣的思维，而按你设定的价格消费。 第六大问题：工种 工种指的是大工、中工、小工（可细分成若干个级别），这个是任何时候都少不了的，我这里要说的是级别背后出现的同工不同酬现象。按劳取酬，多劳多得没错，但就是这种思维导致助理升到发型师成为一个难以跨越的门槛。 所有助理最终极的目标就是成为发型师。而渴望成为发型师不外乎地位高、收入高。纵观国内美发业，从事美发的人每年递减，还有更多的人员转行，因为现在就业门路已经多元化，可选择的行业很多。美发行业是一项手工操作为主的行业，需要具备一定的技术能力、审美能力、交际能力与销售能力，且成才周期太长（助理成为发型师需要3年左右），收入不高、工作时间长，因此导致行业从业人员越来越少，目前国内普遍存在助理难招。 就是因为这些不合理的因素，导致很多发廊助理奇缺，甚至没有助理的现象也比比皆是。规模较大的店或许还好点，而中小型店更是叫苦不迭，大量的助理因为升级无望，而纷纷转行，或流入小店学剪头发，一切都是为了成为发型师，摆脱助理的身份。 试想一下，一个店的主要收入应该是高级助理的功劳，他们付出的比发型师要多得多，但收入却少得多。有的老板高呼，宁可流失几个发型师也不想流失一个助理。那么不改变现有的工种模式、不改变助理的地位与待遇，喊也是白喊，因为根本问题不解决，助理的饥荒是无法改变的。 在国外，助理的收入甚至比发型师要高，这是因为他们不会用工种来衡量地位与价值。如果，我们换一种思维，换一种做法，把助理设置成一个专属的工种，核定新的收入公式，改善助理的地位，不要再用助理这个词汇，而是冠以高级烫染师或技师（当然现在很多店把高级别的助理也称技师，但根本属性没有改变），让他们成为专职的特定工种，把学徒与工种分开对待，你就再也不会为缺少助理而发愁。
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