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构建符合医疗行业特征的绩效薪酬制度，应以病例为对象，考核医护人员为病例付出的专业技术价值。 《加强医疗卫生行风建设“九不准”》明确规定，不准将医疗卫生人员个人收入与医学检查收入挂钩，不准开单提成；《关于建立现代医院管理制度的指导意见》也明确规定，医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。医院内部绩效考核必须以诊治疾病的实际情况切入，基于诊断和治疗的规范性来评价资源消耗合理性，最终确定薪酬如何分配。但是在实际执行操作过程中，部分公立医院直接将财务收入折算为点数或工分，这种做法其实是“换汤不换药”。 医疗行业最特殊的管理对象是病例。构建符合医疗行业特征的绩效薪酬制度，应以病例为对象，考核医护人员为病例付出的专业技术价值。其实施路径应该分三步。 第一步，对基础情况摸底，对岗位进行梳理。要对医院的组织架构、人员设置、规模、设备、诊治能力、财务经济运行、人员经费支出结构、医疗服务成果等基础情况进行摸底，并在此基础上，对医院人员进行定岗位、定级别。 医院内部岗位主要分为医生、护士、医技、药事和行政后勤五大类。对不同科室的每一类岗位进行岗位梳理、岗位设置、岗位分级、岗位评价，并撰写详细的岗位说明书，构建医院的岗位和级别体系。 第二步，对不同岗位产出价值做出评定赋值。例如，对医生类岗位的临床科室门诊医疗行为价值进行评定赋值；护士类岗位，对临床一线护理价值、支持系统护理价值、后援系统护理价值进行评定赋值；药事类岗位，对临床药学价值、支持系统药事价值、后援系统药事价值进行评定赋值；医技类岗位，对检查类项目价值、化验类项目价值和治疗类项目价值进行评定赋值；行政后勤类岗位，对程序化工作价值、项目化工作价值以及效益化工作价值进行评定赋值。 第三步，构建综合绩效评价体系。该体系包含三个部分： 病例分类评价体系。按照组别和疑难系数对每一份病例进行分组，评价疾病诊断和治疗过程的规范性，然后识别相关费用的合理性。如费用合理，再去核定每份病例有效收入（病例有效收入=费用总额-药品收入-材料收入-部分检查化验收入-床日成本）。如有效收入为正值，则将此份病例视为“资产病例”，即科室和医护人员诊治此份病例对医院和科室的发展有技术价值、社会价值和经济贡献；如有效收入为负值，则将此份病例视为“负债病例”，即科室和医护人员诊治此份病例对医院和科室的发展可能有技术价值和社会价值，但没有经济贡献。如“负债病例”既没有技术价值和社会价值，也没有经济贡献，需要分析其中根源，否则视为医院和科室下一步的减持类病例。 病例维度下的管理体系。包括全面预算管理、全成本核算和内部控制管理。具体来说，就是科室和医护团队以病例为对象，开展年度诊治病例数量和结构、新技术和新项目预算、病例的直接成本归集、病例不同维度间接成本摊销、病例诊治流程资源消耗管控等，通过事前预算、事中流程和事后核算，全方位提高病例技术、社会和经济等方面绩效。 绩效激励体系。医生岗位包括门诊和住院临床绩效，科研论文、课题、基金绩效，教学课时、质量绩效，内部会诊、院际会诊、帮扶等协作绩效；护士岗位包括护理工作量、工作质量绩效，科研绩效，教学绩效，协作绩效；药事岗位可分为药事服务绩效，科研绩效，教学绩效，协作绩效；医技岗位可设置检查化验治疗项目服务绩效，科研绩效，教学绩效，协作绩效；行政后勤岗位则可分为程序化工作绩效，项目化工作绩效，效益化工作绩效，科研绩效，教学绩效，协作绩效。 以病例为中心的医院内部绩效管理，既遵循了“业财融合”的原则，通过对诊断和治疗行为是否规范进行评价，从而改善医疗质量，又可以促进医院和科室管理者将学科建设和能力提升实实在在地落地，同时促进了相关职能科室围绕病例，落实全面预算管理、流程再造、内部控制等管理措施，可谓一举多得。 作者单位：国家卫生健康委卫生发展研究中心 来源：健康报 |
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