【原】老板和管理层，很容易忽略的绩效管理常见问题

绩效管理，是企业管理者和员工，通过参与企业董事会的战略目标目标分解，然后设定不同针对性的绩效体系，并对绩效过程指导执行，绩效结果反思回顾，再到改进提升，最终达到双方共同利益目标的持续循环过程。

01
绩效管理，等同于填表格？
不，这是舍本逐末的形式主义！

现实企业经营中，常常会看到一种现象。就是每到月末或年底，都会有许多人忙着填表格，等这个时间过去之后，企业又回到了“现实当中”，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事，绩效管理的各种文件也被束之高阁。

在很多人看来，绩效管理就是把他们认为重要的指标、业绩数据结果、改进计划等内容等填到表格上就“万事大吉”了。

02
绩效考核，就是给员工挑毛病？
很多管理者陷入了这样的误区，认为考核出绩效，理由是员工天性懒惰、讨巧、逃避工作，迫使他们必须通过绩效考核给员工施压，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，绩效就能提高，而绩效不合格的员工也有了被辞退的理由。绩效考核的激励功能演变成了单纯给员工施压的手段，绩效考核也变成了员工严重的扣罚工具。

但，事实上，真的是这样吗？把员工扔进斗兽场，它就可以打败猛兽，全身而退？

03
重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
一般情况下，部门和员工会选择企业期望的方向去努力，企业也会相应地倾斜资源，这也是为什么企业要做计划。

不过，许多公司绩效考核工作难以开展，原因在于绩效计划定的不合理，有的员工因目标太高，不管怎么努力都完不成，而有的人却因目标低而轻松完成，导致员工之间觉得公平，积极性受挫。

同时，绩效目标不合理也会降低薪酬对员工的激励效应，从而失去绩效考核的初衷。

04
考核不是员工自己唱独角戏
绩效考核的终极目标对于员工和管理者是一致的，员工在执行过程中，管理者要进行有效监督控制，辅助指导员工达成目标，并及时发现存在的问题，避免更大损失的发生，而非只最终的“秋后算账”。

05
结果只是针对过程的打分
很多企业过分依赖量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。

绩效考核，不是绩效统计，所有的考核指标都想用公式算出来是不现实的，管理者要注意结合实际过程状况，客观评价，避免完全依赖指标数据结果，而且在做定量考核时要注意几个关键点。

A. 定量考核指标要符合公司发展战略导向，考核出来的结果才有参考意义。比如，很多公司对人力资源部考核都有一项关键人才流失率，并且对什么是“关键人才”，怎样算“流失”，都有明确规定。不过，关键岗位人员流失的原因是多方面的，而且如果有心想走的人，即使暂时留在岗位上，也未必会给公司带来多大利益。因此，考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更有效果。

B. 定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。不然，考核到最后，员工看到的数据存在错误和偏差，没有办法真正反映出员工努力的成果，那这个考核标准设定的就没有太大可信度了。

C. 定量考核，避免以工作质量降低，来满足工作数量要求，否则后果很严重。。
比如，很多公司对销售部门的考核有“电话拨通数量”，对人力资源部门的考核有“培训工作完成及时率”，实践过的人都知道，一般很少人会完不成这个指标。而实际上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的，很容易出现，为了电话数量而电话，为了培训及时而培训，忽略了电话质量，培训效果等。为了规避这个弊端，可以把考核重心放在销售业绩和培训结果上，即采取轻过程重结果的考核方案。

06
重视绩效考核导向作用
要想绩效管理有效果，关键一点是公平，只有做到公平，绩效考核才能充分发挥它的激励功能。而追求公平的同时，还要以实现绩效考核的战略导向为前提，这是为何？

A. 在各家公司，不同员工的擅长点都不一样，有的创新能力强，有的业务能力强，还有的运营是一把好手，具体采用哪种考核方式，都难以做到绝对的公平。那要怎么办？这时候就需要从公司战略导向出发来决定。如果公司现阶段对业务开拓创新有很大需求，那开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司要大力开拓市场，那考核重心要放到鼓励业务上。只有这样，才能让考核变成企业强大的“动力机”。

B. 过分追求考核指标的全面和完整，忽略关键指标的权重，考核难出效果。某家企业，针对某个岗位的考核，量化指标大大小小列了几十条，每项指标权重算下来不过一两分，最重要的指标也不过五六分，也就是即使员工在重要的工作上完不成，自己这块薪酬蛋糕也不会少多少，试想这样的考核设定，企业是期望员工在哪里发力呢？

07
重时效
最后一点，考核管理要指定一个固定的考核期，考核期不宜过长，而且考核期一结束，管理者就需及时给出激励反馈。一定不要让员工等结果等到“黄花菜都凉了”，等他们连当初发生的事都想不起来的时候，考核也就仅仅是考核，流于形式了。