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这几年民营医院井喷式快速增长，导致医护短缺、医保资金不足、医疗市场恶性竞争、医疗服务质量不尽人意。 这还不是民营医院经营者的噩梦，为提升民营医院的医疗质量，国家要求民营医院与公立医院同质化管理，但却没有为民营医院提供同质化的支持，在各部门轮番联动检查的背景下，民营医院的亏损比例直线上升，民营医疗市场更是哀鸿遍野。 而民营医院仍旧依靠在公立医院请来的专家、刚刚毕业不久的医护人员、以公立医院的操作模板经营医院，注定是会失败的。 那么提倡构建执行研发团队很重要的一个目的就是针对医疗市场重新塑造医疗服务产品。规范标准、延伸服务、完善流程以差异化的视角集中一点突破竞争。 所以执行研发团队本质是一个产品设计与落地团队，要以市场的视角、产品经理人的定位重新策划民营医院的医疗服务产品与服务流程，这也是执行研发团队的始终使命。 接下来关于如何构建执行研发团队将在“如何组建团队”和“如何给团队赋能”这两个方面展开讲解。 01 组建团队：找到有激情、有想法、有干法的人。 院长们看看自己医院各分管院长和各学科主任，是不是你最想要、最满意的人。如果不是，那么八成就存在越级管理、架空中层的情况；如果是，那医院一定做得不错。 “很多院长在团队方面下了很大功夫，却没能明白自己带的队伍是谁”？ 这句话可以这么理解： 院长对中层干部不认可，自己直接管理员工，这导致院长忙碌抱怨中层不作为、员工只关注院长不理会中层干部、中层干部权威被弱化工作无成效导致不受院长重用，循环恶化，直至矛盾突出——谁都辛苦，谁都抱怨，谁都不满意，这就是越级管理与多头管理的危害。 所以院长们必须正视自己的问题，把精力放到自己该管的事情上。着重组建自己的执行研发团队，让中层干部思想统一、增强战斗力是院长们重中之重的事情，思想统一执行力就强，战斗力强目标达成就快。 首先院长针对医院制定的总体规划划分出几个区域点来，针对每一个点明确工作牵头人。 比如：负责患者体验的人、负责品牌推广的人等等；特别是创收科室的牵头人。医院主要发展科室的牵头人就是整个医院的骨干，最好是科主任，既有技术权威又有行政权力，还能理解认同医院的总体战略并发自内心的去推动工作。 不过有一些老专家老教授，拥有核心技术但观念落伍很难与院长想法达成一致，这个时候就要给他配备一个有状态有想法的行政管理人员作补充。因为在新的医疗环境下，能适应院长针对新环境制定的医院运营策略，是工作开展的基础。 医疗团队的组建要分两个阶段：第一阶段是持续优化，第二阶段是留人育人； 首先保障医院组织框架不能有空缺，其次要在一定阶段内针对不能达标的中层干部淘汰掉。 院长唯一要用心思管好的是这个核心团队团队，也就是参与研发与执行的人。能理解院长的想法，也有自己思考的观点，并且能发自内心的去顺着你的想法去落实工作，这一点比技术还要重要，技术好仅仅能做好一个科室，而思想一致上下一心却能做好一家医院。 院长要关注自己带的队伍是否强大、还存在哪些问题？只有带的中层干部强大了，中层干部才能把基层员工带强大。所以院长需要做的不是替中层干部做事，而是如何选择和培育中层干部、如何帮助他完成工作。 就如任正非所讲：让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能和监管。 02 给团队赋能：划分责权利，责给的是未来，权给的是武器，利给的是状态。 给团队赋能，可以有效利用三个基本工具；第一、战略地图，激发团队事业心；第二、放权管理，给团队做事的空间；第三、利益促动，有效的绩效激励机制； 1、在医院层面，要能清晰地说出医院的总体战略规划。 特别是清晰的实现路径，有充足的论据论证其战略规划的公信力。这样才能让团队发自内心的觉得只要是攻坚克难，坚持不懈就能达成想要的一切。 如果院长对自己医院的发展都没有清晰的战略规划，对自己所做的决策不够坚信，那来谈执行研发团队基本是徒劳的。院长作为团队抬头看路的人，一定要比团队看的更远更透彻。 2、医院要有总体战略，科室也需要有业务战略。 院长也要帮助科主任制定他的业务战略，业务战略也就是科室不仅仅需要收治病人治疗疾病，而是要在收治病人、治疗疾病这个基础工作之上去研发——提高技术和制定精细化工作流程。 如何促动研发？研发是不具备自主性的，所以就需要院长带头，带领这个执行研发团队，一个课题一个课题的讨论设计和落地执行。并且要求团队骨干以书面形式反馈分析问题，因为在整理书面工作报告的过程之中可以对思路进行二次梳理与完善。 3、当院长选人组队完成后，就需要给这个团队赋予权利。 权利就等于责任，你不给他权，他就无法担责。责任和权利是对等的，当他发自内心地负担起你赋予的责任时，权利不够会影响他工作的开展和工作积极性。 所以，院长们在确定工作方案、确定人选之后，一定要大胆放权，大胆追责。因为心比人重要，我们要的是他的心不是他的人。 民营医院不能用制度绑死团队，而是要鼓励团队做事不怕犯错，只有不做事的人才不会犯错。（这里的错是无心的、做事的小失误，而不是恶意的、重大伤害性的） 4、在绩效制定中把员工个人的职业规划融合到医院的总体规划中去 尽可能的明确，员工需要做什么，做到什么结果将会获得什么。如果要想员工好好做，要想团队稳定，作为院长就要帮员工去梳理工作和生活规划。 大部分年轻人是没有规划的，一是不懂，二是有想法没资源。所以要想长久留人育人就要帮员工去梳理和规划，再根据员工的特点结合医院总体战略的要求，让员工知道自己的发展和能力在哪里，当员工对医院的期望长久了，那心也就稳定了。 来源：院长微课堂 |
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