房地产企业如何实施全面预算管理

作者：李国、孔令怡

房地产企业全面预算管理有着自身行业的特殊性，本文通过分析XX集团全面预算管理实施失败的原因，提出了相关建议，对房地产企业实施全面预算管理有较好的借鉴意义。

一、背景

XX集团是一家以房地产开发为主业、跨地区、跨行业的大型投资控股集团公司，经过经20年的发展，先后投资成立了100多家分子公司，分别涉足住宅与商业地产开发、产业园区建设与运营、旅游文化产业、汽车经营与服务、商业资产运营、物业服务等相关产业。公司企业文化较为强势，强调军事化管理，团队执行力强，重视人才培养，在业内素有“黄埔军校”之称。

2010年XX集团开始推行全面预算管理，公司大股东兼董事长高度重视，由集团财务总监和运营总监联手牵头成立全面预算管理工作小组，并邀请国内知名咨询机构进行了为期3个月的管理咨询。咨询团队和工作小组成员一起梳理完成预算管理制度、流程及模板，然而这一套看起来十分完善的预算管理体系几乎从未执行，公司为全面预算管理耗费了数百万资金，最终几乎没有产生任何经济效益。

二、反思

反思XX集团推行全面预算管理失败的原因，我们发现有其失败的逻辑必然性，具体原因如下：

1.对房地产企业预算管理的特殊性认识不足

首先，房地产行业有着不同于传统制造业的特点，房地产企业的核心业务是房地产项目开发，业务环节大致包括项目前期投资测算、拿地、设计、施工、以及后续的物业服务及资产运营等，开发周期一般需要2～3年时间。项目预算是企业预算管理的基础，项目预算编制内容涉及销售、建安成本、期间费用、税金、现金流等预算内容。企业预算一般以自然年度为预算周期，而项目预算的周期一般会跨年度，项目预算与企业年度预算之间的匹配是房地产企业预算管理需要重点关注的内容。

此外，房地产行业属于资本密集型行业，对于单个房地产项目而言，现金流波动幅度会十分剧烈，项目前期土地成本及建安成本需要投入大量资金，开盘后则可能会迅速回流现金，实现现金流平衡，项目尾声阶段可能会因为税务清算及工程结算等导致大额现金流出，因此现金流预算是房地产企业预算的核心。

最后，由于房地产行业受宏观政策、经济动态影响较大，施工过程中也可能会存在各种难以预料的因素，可能会导致房地产企业预算编制难度比其他行业预算更大，最终可能会导致考核难以落地。

在XX集团推行全面预算管理过程中，全面预算工作小组核心人员对以上特殊性认识不足，懂行业的人不懂预算，懂预算的人不太懂行业，聘请的咨询专家也比较缺乏房地产行业咨询经验。

2.未区分集团公司与项目公司预算管理的诉求差异

作为一家大型投资控股集团公司，全面预算管理应当从集团层面和项目公司层面两个层面进行考量，从集团层面而言，全面预算管理的目的在于实现集团战略规划，有效调配集团资源，实现集团管控；从项目公司的层面而言，全面预算管理的目的在于落实集团的管理要求，注重成本费用控制，确保项目关键节点的达成等。

XX集团梳理搭建的预算管理体系，没有区分集团层面和项目公司层面的不同诉求，较大程度上影响了这套体系的可执行性。

3.缺乏明晰的战略规划

全面预算管理是一种战略规划实施的工具，它是联系战略规划和绩效考核的纽带，战略规划是全面预算管理的起点，没有明晰的战略规划，全面预算管理会失去方向。

XX集团所有关于公司愿景及战略规划都存在于董事长脑海里面，并没有做系统梳理，公司员工及中层管理者对公司的战略规划几乎没有概念，这是导致预算管理体系难以落地的重要原因。

4.企业文化与全面预算管理的匹配度较差

全面预算管理作为一种实现企业经营目标的管理手段，需要融入到企业文化中去，需要每一位员工的参与和认可。XX集团多年以来一直强调产品创新，强调要把每一个楼盘当作一个“作品”来做，这一理念导致集团各项目产品标准化程度较低，项目之间可比性较差，导致预算定额难以确定，在一定程度上加大了预算管理的难度。

5.绩效考核形同虚设

绩效考核是全面预算管理成功实施的保障，通过对预算执行结果进行考核，有助于强化预算的刚性，有助于提高各级人员对预算管理工作的重视程度，从而在企业形成良好的目标文化和绩效文化。

XX集团一直没有建立明确的考核规则，目标设定存在较大的主观性和随意性，年度目标是否达成对预算责任人的收益影响并不明显，年终绩效的发放更多的在于董事长的主观判断，存在较大的随意性。

6.实施策略不当

XX集团在实施全面预算管理的策略方面，没有充分考虑到集团整体管理水平不高、预算管理基础薄弱的现状，没有对下属单位业务流程进行梳理优化，也没有对集团管控模式作全面的梳理和调整，试图一次性实施一整套全新的预算管理制度体系，结果在试点过程中就发现很难落地，新的预算管理体系看起来更多的像一把枷锁，阻碍了公司正常业务的开展，最终被全盘抛弃。

三、建议

根据房地产企业预算管理的特殊性，结合XX集团管理现状，我们建议在下一步推行全面预算管理时，应努力做好以下几点：

1.抓住重点，分步推进

基于公司的管理现状，我们建议在推进全面预算管理时不可奢望一蹴而就，应抓住重点，分步推进。

首先，建立实施项目预算管理体系，加强对房地产开发项目的管控。房地产企业项目预算是全面预算的基础，在公司没有建立起项目预算管理体系之前，全面预算管理不可能真正落地。项目预算应当根据房地产项目开发进度逐步细化，从投资测算阶段的项目估算，到规划设计阶段的项目概算，再到施工图确定后的项目预算，每一个阶段都应有严格的控制标准和控制重点。在项目施工阶段，应重点关注项目动态成本、合约变更、预算调整、以及项目关键节点的达成等。

其次，梳理集团管控模式，明确集团管控的方式及重点。全面预算管理是公司战略的实施工具，也是公司管理控制的一种手段。在公司项目预算管理体系正常运行之后，我们需要对集团管控模式进行全面的梳理，明确集团对下属单位的管控究竟是采用战略管控、财务管控还是业务管控？明确具体的管控重点及内容，并在此基础上搭建全面预算管理体系。

再次，在实施范围上，应先试点，后分批次逐渐推广。全面预算管理涉及到公司业务的全过程，势必会对公司原有的业务流程产生较大的冲击，通过先试点，后逐步分批推广可以减少实施的阻力。

2.分别搭建集团层面与项目公司层面的预算管理体系

在体系搭建时，应分别搭建集团层面与项目公司层面的预算管理体系。首先从集团整理管理的要求出发，建立集团层面的全面预算管理体系，明确集团目标设定的原则、集团管控的重点、预算编制流程、预算编制方法、预算调整的流程、预算考核的规则等；其次，各项目公司应在集团层面预算管理体系的基础上，制定项目公司预算管理体系，将集团管理要求落到实处，明确项目公司层面的目标分解、管控重点、考核规则等。

3.建立合理的考核机制

考核机制在内容层级上包括集团对项目公司的考核以及项目公司对各部门、员工的考核两个维度，在考核形式上包括项目考核和年度考核。建立合理的考核机制，需要从集团层面和项目公司层面分别考虑具体的考核规则，同时也需要明确项目考核和年度考核的关系。

在设定集团层面考核规则时，应考虑集团整体战略目标的需要，同时也需要充分考虑各项目公司所处的开发阶段、项目的定位等因素，不可“一刀切”。在设定项目公司层面的考核规则时，应当考虑集团管控的具体要求，在不违背集团层面考核导向的基础之上，充分考虑本项目公司的具体情况，明确各部门的职责，将公司目标分解到各部门、各员工。在设定考核指标时，应考虑财务维度指标和非财务维度指标的有机结合。

对于XX集团而言，考核机制的有效运行需要董事长充分授权，董事长需要主动遵守规则，不得随意超越规则。同时鉴于集团长期以来对财务维度考核指标的轻视，建议加大财务维度考核指标的权重，强制要求财务维度考核指标的权重不得低于70%。