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要想有效激励并留住优秀业务员，就要在公司建立一套行之有效的选、育、用、留体系。 不能相信企业能够有效激励并留住优秀业务员，而不对其他领域的员工进行有效激励并也能够留住人才的，因为那样做，就失衡了。 而避免失衡和避免歧义，是企业管理两个最基本的要求。 选按照PSD标准选人：P（poor）贫穷心态；S（smart）聪明；D（disire）激情。 要重视人员培养，培训肯定必不可少，所以要建立起一套行之有效的培训体系。 由于培训能力强，就可以招应届毕业生。 招募过程共七步，从注册报名、在线测试，一直到最高管理层的最终面试。 招聘要求极高，录取率很低。为了找到优秀的人，他们的高管，包括老大，都会亲自到学校讲演。 招人的最后环节是那些最有希望的候选人以私人的方式与公司最高管理层见面，最高管理层决定是否录用。这个环节可以确保招募到最出色且匹配公司文化的人才。 育培训是育的最基础工作。 公司要授权领导者招募比他们自己更为优秀的人才，培训、赋予挑战并留住他们。 公司要加强人员培训工作：
领导者的主要职责图 达成目标是企业最低的工作要求，整个公司从上到下每个月召开大量会议来检查员工的工作完成情况，同时通过这个过程培养或者提升了员工的领导力。
技能训练：教授员工履行职责时所需的必备技能。 文化和领导力：助力员工承担领导者角色，并灌输公司文化价值观。 方法技能：培训员工解决问题(或缩小差距)的技能，诸如五个为什么、统计工具等，根据成绩，学员会被授予白带、绿带和黑带三种代表不同水平的腰带。
用培养人才要成为公司持续关注的事情。 要做到“使用和帮助提升，同步进行”。 “明确授权”和“赋予挑战”是最重要的培养人才的方法，它们共同作为，推动人才勇于承担责任并快速成长。 （1）明确授权：一项工作只有一个责任人，每件工作都有对应的责任人，责任人对流程、决策或业务的结果负有明确的责任。 公司要喜欢那些能够独自处理问题并寻找解决方案的员工，为了鼓励这种务实的态度，公司会给予员工更多权力和自主权以寻求解决方案。当然，授权的幅度与员工的职能和资历相匹配，使他们可以为自己的决策负责，确保公司有成果、有收获。 （2）赋予挑战：人才不怕加压，就怕无实权，所以，赋予挑战是培样人才很重要的方式，同时，赋予挑战也能使他们远离舒适区。但是，如果没有为每个位置储备接班人（防止此人失败时没有接班人）和为接受挑战的员工提供新岗位必需的技能培训（帮助增加成功率），这种赋予挑战就会显得鲁莽且不计后果。 留留住人才对于把事业做大至关重要。 尊重人才的企业，通常称呼员工为“人才”，而非同事或人力资本；他们谈论主人翁意识而非赋权或问责；他们谈论是要变得卓越、优秀还是碌碌无为——直击要害；他们赞同模仿最优做法而非重新发明，或是艰苦工作以掌握第一手信息。 （1）优秀员工乐于效力的公司有三个关键特质：
员工在入职后全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历、背景这些因素。 什么叫精英体系？一个以人才为中心，发现、培养和成就人才的系统。 精英体系的支柱是基于个人目标和业绩评价的可变薪酬系统，通常体现为金钱和职位（或是责任）两种方式。 可变薪酬是为管理人员和运营人员设计的：对管理人员而言，可变薪酬的奖金数额取决于业绩评价；对运营人员而言，可变薪酬的奖金数额则基于公司集体的表现。 建立精英体系绝非易事。以处理不良业绩为例，需遵照规章制度面对事实，直面员工，在三次反馈仍不能改善其业绩的情况下解雇员工。对公司和员工而言，这是最佳解决方案：公司可以提拔一个人填补空缺职位，员工也能够週整其职业生涯，找到更适合自己的工作。 让员工了解自己的业绩表现在团队中的排名，可促进良性的竞争。对于业绩不良的员工的理想状况是：垫底的人自知糟糕并力争上游。 企业要及早淘汰业绩最差的10%员工，如果不能做到这一点，不仅是管理的失效，更是错误的仁慈，实际上也是另一种形式的残忍。因为新任领导必然会立刻清除这些垫底的10%，这可能会使已经从事多年某项工作的他们（指垫底的10%的员工）陷入困境，并不得不在别的行业重新开始。
为此，要建立扁平化、非官僚的运行体系：不拘形式的公司促成一种环境，它驱使决定的形成来源于最佳论据而非最高层级，任何职位的员工只要观点基于事实且论据充分，都可以自由地参与到讨论中。在这样的环境下，领导者不会藏在头衔背后，并能享受雇用和培养比他们更为优秀的人才的全部好处。 员工被鼓励畅所欲言，会进发出极大热情，他们能够说服其他同事并积极执行公司的指令。 （2）为了留住人才，企业必须在如下几个方面投入：
（3）为了留住人才，要有人才可持续晋升的发展通道： 除了优秀员工满意的环境，公司具有人才可持续晋升的发展通道也非常重要。这体现在很多方面： 优秀员工会被从基层迅速晋升。他们的卓越表现将得到持续的认可和回报,并且接受大量与其新职责相关的培训。每个团队领导人都被要求必须选择至少两位团队成员作为潜在接班人，其中至少有一位可以在未来六个月内接任，这确保了现在大多数公司的高管在某个时期都有基层经验，并且他们100%适应公司独特的文化。 与“优秀员工会被从基层迅速晋升”同时进行的是，“庸人”（好员工、老好人等）被清除，不允许管理者在管理员工时考虑工作以外的因素：工作资历、个人私交、对公司的忠诚度等，更不允许有“烂苹果”和“坏榜样”。 管理者只能考虑员工的功绩。管理者在管理员工时考虑工作以外因素的这种做法极其有害，因为这表明他们完全忽略了员工完成优质工作的数量，且不打算认可它，随之而来的是致命的后果，大多数员工的业绩开始显著下滑，其后果不仅是低能员工频频获得提升，优秀员工也会因失望而另寻他处。 为了给人才提供可持续晋升的发展通道，公司要有能力以适当的速度发展。 （4）功绩评定： 留人必然涉及人员评定，人员评定必然涉及功绩评定，我推荐的功绩评定标准如下图： 我们以顾问合伙人模式向企业提供“岱伯特企业发展深度服务”时极力倡导的绩效管理体系里的“岗位目标承诺书”，就跟这个功绩评定标准比较一致，但不同之处是，我们认为团队协作属于企业文化的范畴，所以，上图中的团队协作处，应为人员培养：领导要培养下属，公司要培养员工，员工更要自己培养自己，员工自己不上进，神仙也没有办法，这样的人只能被淘汰。 文化契合是卓越领导者的关键特征，要求每位员工都要按照企业文化的要求去做每一项工作，这方面是没有任何商量余地的一项。诸如正直、精英意识、主人翁意识、追求卓越的价值观不是培训到位就能拥有的，而是与生俱来的。
考核被分为三个主要部分： 月度成果考核：由团队的领导组织下属开会完成； 半年功绩考核：管理人员跟下属一对一面谈完成（这跟我们提倡的绩效管理中的绩效评估做法一样）； 年度功绩正式考核和奖金发放：方式跟半年功绩考核一样。最终的成绩，为各项指标完成度的加权平均数。各项指标的权重，由公司统一规定。 文化契合的评价每年一次，随年度功绩正式考核进行，采取360度考核法来评价，即对一个人，领导考核、下属考核、平级的业务关联的人考核。 发现问题的，都要及时帮助改进和提升，包括会被安排参加一些有针对性的培训项目。 通用电气在评估和安排现任的管理者时，将他们大致分为四种类型：
奖金问题是最容易引起“管理债务”的地方。 管理层人员每年都有资格获得奖金,金额由三个因素决定：个人的业绩、团队的业绩和整个公司的业绩。 个人的业绩指标是由员工个人的工作成绩评定的，团队的业绩是指与团队目标相关的整体工作进展情况。如果团队整体上没有完成年度工作目标，则个人该年度业绩突出也没有意义，也要同团队一起接受惩罚，到整个公司层面，也是如此。 每个员工都会被评分，评分的依据是业绩指标(工作目标完成率的百分比)，管理层会将所有员工的业绩以曲线形式排列(历史上看,通常是钟型，如下图所示)，这条曲线是最终确定个人的奖金的依据。 钟型曲线图 第二类是5%的业绩最差的员工，是必须要清退的，所以在图中没有显示。 通用电气的考核制度：
公司应该要做到，失去一名顶尖员工被视作罪恶，留住最优秀员工是公司层面的工作目标。 如何确定年度奖金总额？ 设立“奖金池”。奖金池是指年末用来发放奖金的现金总额,也被称为“馅饼尺寸”,是公司经济附加值（EVA，Economic Value Added）的函数。 每个员工的奖金数额是其年薪乘以一个系数，根据公司的月度在册人数来划分这个馅饼： 个人最终的奖金数，要根据员工在钟型曲线图中的位置做调整。 （5）明确的重要人员选拔标准： 以实施合伙人计划为例。 业绩突出、最为忠诚的优秀员工（占全公司员工的1%左右），获得低于市场价10%的条件认购公司股份，但必须现金认购，所需资金从自己支付，但公司也提供融资服务，认购的股份，最低持有期是5年。 通过实施这样的合伙人计划，公司获得了一大批责任感强、“真正把公司当成自己的企业的志同道合者。 （6）其他措施 英才项目：相同工作性质的小组，每个小组列出5个目标，相互比较，赢者获得另外小组的奖金，并还有额外奖金，连赢三次被命名为“大使”。这样的玩法，其实可以多个小组一同参与。 不拘形式：开放的办公环境，老大也没有自己的办公室；公司上上下下都着便装； 学习通用电气等的优秀做法： 通用电气对不拘泥形式也非常重视，杰克.韦尔奇在2002年也谈到：
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