一 “火星救援”计划 “事已至此，只有一个办法， 我得搞点儿研究把这破事给解决了。 “我他妈彻底完蛋了。” 这是小说《火星救援》开篇的第一句话。根据该书拍摄的电影，是我的最爱之一（标准是可以重复看上几遍）。 这是一个关于如何从困境中逃离的故事。 马特·达蒙被独自留在火星上。按照计划，下一艘飞船4年后才能再次飞抵火星。 首要的生存问题是：食物。
幸好他是个植物学家，所以打算种土豆。需要以下关键要素：
经过计算，收获的土豆能让马特·达蒙再活90天。 还有970天怎么办？ 面对一手烂牌，男主角说：
雷德利·斯科特执导该片时，已经78岁了。电影硬朗，利索，乐观。 片尾，马特·达蒙画龙点睛：
二 “粉碎行动”目标 1979年底，英特尔开发的微处理器8086，正在被速度更快且更容易实现编程的摩托罗拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。 现实是：没有时间重建8086的优势。 如何用一手烂牌打赢强大的对手？ 以下是该战役的复盘。 策略：通过创造新的叙事方法来获胜。 对比摩托罗拉，英特尔公司的“优势”分析：
接下来，用具体的实施方案，将以上想法整合在一起：
在这场被命名为“粉碎行动”的战役中，英特尔没有调整任何产品。 OKR是其中的秘密武器，该武器为组织增压，推动其以飞速前行。 什么是OKR？
安迪 · 格鲁夫解释道：
英特尔动员整个公司的力量，制定战略，并将其转化为可实施、可协作的项目。 下面是英特尔公司1980年第二季度推出的“粉碎行动”OKR和相关工程OKR。 决策者对英特尔公司管理团队的指示简单明了： “我们要在16位微处理器市场上获胜。我们致力于实现这一目标。” 直到这些事项有效完成之前，公司上下都应将其视为优先事项。 作为一家估值数十亿美元的公司，决定性的转折就发生在那一瞬间。 该场景让人想起了2008年的恒大。那段时间许家印的日子不好过，资金压力极大。 当市场普遍处于观望的时刻，许做出全国楼盘85折的决定，第二天恒大各地分公司总经理集结开会，第三天整体营销就出街了。该次行动的回笼资金21个亿。 在面临危机时，企业需要一个可以快速推动转型的系统。那些经典商战案例，现在说起来很辉煌，当时则是满地鸡毛。 “粉碎行动”的开始，英特尔靠的是给用户画馅儿饼的“未来产品目录”，恒大的打折促销可能连本钱都赚不回来。 看起来都是一手烂牌。 然而当人们把视野放大，时间拉长，将看到一场史诗般的胜利。 商业领域的困境，对比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一掷”的赌局。与之相反，秘密武器OKR有趣之处是：
三 把想法放大10倍 OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于 “完成对所有人都同样重要的事项”的一套管理方法。 谷歌创始人之一佩奇说：
凡事“往大处想”，是谷歌的独特思维模式。佩奇称之为“把想法放大10倍”。 1999年，约翰·多尔给初创的谷歌投资了1200万美金，并带去了他从英特尔学到的OKR。 佩奇一向讨厌固定和僵化的流程，他认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。 多年以后佩奇称OKR是“一份大礼”，并将其优势总结如下：
那么，OKR方法算是从基本物理原则出发，还是“世俗智慧”？ 施密特介绍了OKR与谷歌是“天作之合”的六个特征： 第一、完备的 OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。 第二、顺应谷歌的“往大处想”理念。 第三、OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调动每个人为你的事业出力。 第四、OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。 第五、OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。 第六、在企业文化中采用 OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。 简而言之，OKR让决策者和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上，从而完成公司的使命。 四 黄金圈”法则 听起来，难道OKR就是一套工程师思维而已吗？ 工程师看起来似乎正在统治世界。谷歌，Facebook，拼多多，今日头条，那些看起来与“世俗智慧”格格不入的书呆子们，靠算法无往不胜。 但是，别忘记了，英特尔最早靠OKR大战摩托罗拉的时候，技术是落后的。 让我们回到第一步：设定目标。 约翰 · 杜尔说： 该如何正确地设定目标呢？ 首先你必须回答一个问题：“为什么？” 为什么这么问？ 因为真正变革型的团队都会将自己的雄心、 热情和目标结合到一起。 他们很清楚为何要做，且理由令人信服。 Simon Sinek发现，最伟大的企业和个人，都有一种了不起的思维方式： 黄金圈法则。 （如上图） 卓越的思考方式是由内到外： WHY——>HOW——>WHAT 而大众的思维模式是由外及里： WHAT——>HOW——>WHY 举例，如果是一般的厂家来卖电脑会是：
而苹果的方式则是：
在“黄金圈”思维原则里： 为什么：是动力的核心。你的使命、信念是什么？你和你的产品关我什么事？ 如何做：做事的方法。你和你的产品凭什么什么牛逼？ 做什么：事情的结果。产品的与众不同之处。 这其中的魔力是如何产生的？ 约翰 · 杜尔讲述了金基妮的故事：
在视频中，金基妮平静地说道：
这便是“WHY”的伟大力量。 约翰 · 杜尔说，基妮的故事告诉我们， 一种极具说服力的原因，能够成为目标的发射平台。 U2乐队的波诺对“目标”和“WHY”的理解颇有天赋。刚出道的时候，U2乐队的整体水平很普通，他们并没有想要做到像别的乐队那样精致或完美，而是思考了更多“为什么”：
仅仅是因为头脑聪明，走了“主题摇滚”的独特定位路线？就打好了一手烂牌？U2的成就绝非如此简单得来。波诺认为秘密在于：
从技术天才佩奇的物理原则，到摇滚巨星波诺的化学反应，简单的“OKR”充满魔力。 约翰 · 杜尔把OKRs看做是一个透明容器， 它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”构成。 真正的关键在于放进容器中的“WHY（为什么）”，那是我们工作的原因。
五 发现你的“为什么” “如果你不知道目的地在哪里， 你可能永远无法到达。” 为什么我会不厌其烦地讲述OKR？因为我自己正打算学习使用。 如果1998年我初创“决策资源”的时候，知道并懂得OKR，结果会如何？ 我对商业的敏感，和对“世俗智慧”的躲避，交织在一起。 98年我在广州城中村为公司写下的愿景，十年后继续飞行在上市公司的路演报告上； 另一方面，为了逃过与客户打交道，我不择手段。 回顾过去，当初我并没有真正想明白一件事： WHY？ 除了谋生，赚钱，我为什么做那家公司？ 在加拿大乡下的这些年，我很享受与家人一起，看孩子们一天天长大； 我的好奇心和胡思乱想，也意外地得到“孤独大脑”这个出口，真幸运； 而我心底的某个“WHY”似乎正在慢慢长大。 那是刚到温哥华的某一天，带孩子们去科学馆，在快速解出几个智力题后，我来到中庭，听每小时一场的科学公开课。 孩子们横七竖八地围坐着，“博士”在台上讲，做实验，提问，邀小朋友们上台。 尽管曾经去沃顿商学院混过几天，我还是被这种与我们小时候“不一样”的课堂氛围深深触动： 为什么我们的孩子不可以这样上课？ 因为各种各样的机缘，我有机会围绕这个“WHY”做点儿什么。 这时候，我需要OKR，和正在计划实现某个目标的你一样。 如何完成一个目标？ 谷歌的OKR机制，包括： 1. 使命：我们存在的意义是什么？ 2. 愿景：用文字勾勒出未来蓝图。 3. 战略：重点和优先处理的事项。 4. 目标：量化近期聚焦达成的事项。 5. 关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少？ 6. 任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。
谷歌的做法是，将该量化过程，从一年拆分到每个季度，再从整个公司拆分到每个部门，每个部门拆分到每个经理，每个经理拆分到每个个人。 让每人都有自己的目标，每个人都有年度的考核，这些考核一定要是 SMART 的： S ：Specific，特定； M ：Measurable，可衡量的； A ：Achievable，可达到的； R ：Relevant，是相关的目标； T：Time-bounded，是基于时间的。 就像马特·达蒙在《火星救援》里，设定愿景：我要活下来；计算自己活下来所需条件；计算需要种多少土豆…… 这一理念的源头，是德鲁克在其名著《管理的实践》一书中所定义的原则： 目标管理和自我控制。 六 “OKR”学习笔记 格鲁夫桌子上有一组橡皮章，其中一枚上面刻着“废话”。他相信解决管理问题的最好方法就是： “以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。 以下算是学习笔记。 OKR有四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。
利器一：对优先事项的聚焦和承诺
利器二：团队工作的协同和联系
利器三：责任追踪
利器四：充分延展进而挑战不可能
关于OKR的10个要点： 要点1：绝对诚实 健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。 要点2：可以衡量 关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？必须简单，容易判断。 要点3：人文驱动
要点4：少即是多
要点5：自下而上
要点6：共同参与
要点7：保持灵活 如果大环境发生了变化，既定目标看起来不切实际或难以实现，则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。 要点8：敢于失败
要点9：合理使用
要点10：耐心、坚定
七 制定你的2019年OKR 比尔·盖茨说：“也许，人的生命是一场正在燃烧的火灾，一个人所能做也必须去做的，就是竭尽全力要在这场火灾中去抢救点什么东西出来。” 盖茨是个悲观主义者吗？ 恰恰相反，乐观是他的标签。 “我们一直坦言自己具备乐观精神。不过如今，乐观精神似乎十分稀缺。” 每年的公开信里，盖茨夫妻都强调自己的乐观。 “但是所谓乐观，并非认识到过去不如现在，而是知道如何使生活得到改善。这才是我们乐观情绪的真正源泉。” “游向彼岸”最终来到硅谷的安迪 · 格鲁夫，如果骨子里不是一个乐观主义者，就无法穿越二战开始他在匈牙利的苦难岁月。 谷歌创始人舍我其谁的自信，“整合全球信息”的超级野心，“混球”般的行动，无不洋溢着童话般的乐观。 《火星救援》里，那种科学顽童式的“混不吝”（满不在乎，死到临头还在调侃），既令人捧腹大笑，又格外振奋人心。
独自一人在火星上，他为自己选取的主题音乐不是吉伯特·奥苏利文的《再陷孤独（自然而然）》，而是比吉斯的《拼命活着》。 波诺在约翰·杜尔的TED演讲视频中说：
所以，2019年你的目标是什么？ 对应的3-5个关键结果是什么？ |
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来自： JenniferJJ > 《销售》
