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人们为了达成目标而努力，为了解决问题而努力。这样的心态固然重要，倘若弄错努力的方向，一切付出将失去意义。换言之，若在设定课题的阶段出错，无论多努力，也只会换来白忙一场的结果。 因此，事先确认努力的方向，就能更有效率地推展工作，如此一来就能减少需要施力的程度，并将这些资源和心力，用于其他更重要的部分。 所谓“关键课题思考”就是：正确掌握现状与期望，找出需要优先处理的问题，思考出让现状更接近期望的方法。 然而，“课题与问题有什么不同？”● 课题：掌握“现状”与“期望”之间的落差，为了将现状发展成期望所必须做的事。 ● 问题(点)：阻碍达成课题，即将“现状”发展成“期望”的各种因素。 为了让大家能更清楚理解课题和问题的不同，接下来我将介绍分别以关键课题思考、解决问题及达成目标，这三个导向为目标的案例，希望借此厘清这三者之间的差异、关联性及概念。 A为一间架设企业网站科技公司刚上任的新经理，自从他到这家科技公司任职后，业务部的订单明显减少。老板指示希望A经理能尽快改善此状况。 于是，A经理立刻开始了解下属的工作状况，结果听到几个类似的回答。 “写工作日志实在太麻烦了，每天光写那些就得花上三十分钟。” 写工作日志是上一任经理的规定，A经理当初顺理成章地接下所有业务，并延续上一任经理的工作流程，所以，他每天都会收到下属的工作日志。 “难道问题就出在这里？”A经理思索着。 达成目标：做好交办工作，其实还不够 A经理因此找来过去的旧识、任职于目标达成顾问公司的B顾问，商量这件事。 B顾问：“原来如此，每天得花三十分钟写工作日志，才压缩到业务拜访客户的时间吗？” A经理：“好像是这样没错，照理说只要花一半的时间，就能将工作日志写好。所以我想把目标订在十五分钟，这件事可以拜托你到现场指导吗？” B顾问：“好，我一定会想办法达到你的要求。” 从隔天开始，B顾问就常驻在那家科技公司的业务部，一手拿着计时器，耳提面命地呼吁业务部的职员：“日志要在十五分钟内写完！”由于彻底控管时间， B顾问被A经理的下属视为恶魔般敬而远之。果然，在一星期后就明显看得出成果，所有下属都能在十五分钟内，写好并呈交工作日志。 B顾问：“经理，顺利达成目标了。” A经理：“谢谢……嗯，辛苦你了。”目送着B顾问离开后，A经理没什么太大反应，主要是因为即使达成目标，业绩并没有因此提升，反而因为规定要在十五分钟内写完工作日志，徒增下属的压力，使业务部整体的士气比以前更低落了。 解决问题：更有效率的满足对方需求，但…… 接下来，A经理找了“解决问题顾问股份有限公司”的C顾问商量这件事。 C顾问：“原来如此，也就是说，虽然已经达到“减少写工作日志的时间”这个目标，成果却没有直接反映在提升业绩上？” A经理：“就是说啊。光是减少写日志的时间，根本没什么意义。我认为，主要问题是出在；写日志占用员工太多的时间与精神。你能帮我解决这件事吗？ ” C顾问：“强迫下属在短时间写出日志，反而会为他们带来更大的压力，我知道了，这个问题就交给我来解决。” 在这之后，C顾问立刻开始优化编写工作日志的流程。首先订立制式规格，只要填写表格中的必要事项，任何内容都能在十分钟内完成。此外，也将原本的缴交方式，从必须交由主管盖章的纸本，改成员工在输入相关资料后，只要点个键就能寄出的自动化系统。在全面推行后不到一个星期，所有职员写工作日志的时间，都大幅缩减。 A经理：“谢谢你，下属也反应这样节省了不少时间，就连原本得花最多时间写日志的下属，也能在十分钟内写完日志。” 经过C顾问优化流程后，业务部的职员不用再花大把时间编写工作日志，并能把多出来的时间拿来拓展业务，部门业绩跟过去相比，也因此微幅成长。 关键课题思考：锁定达成目标的关键行动，成果超乎预期 这个时候“关键课题思考顾问股份有限公司”的D顾问，前来做例行性的业务拜访。 D顾问：“经过多方询问调查后，我发觉一件事。他们之所以觉得写日志很麻烦，不是因为太花时间，而是在于写日志本身的意义。” D顾问：“我听到很多员工表示：『能有效率地写好日志当然很好，可是自己完全不明白为什么要写日志，所以当时才向经理回报，觉得写工作日志是种负担。』” D顾问在询问过数名业务部的员工后，得出了以下的结论。 实际上，在下属写完、提交工作日志后，前任经理会对下属所负责的业务内容做出回应，但现在是提交后就有去无回。 日复一日，下属无法从写工作日志这件事感受到实质的回馈，例如上级对自己的工作表现有什么想法？给予什么样的评价？就是因为一切模糊不清，整个部门的士气才会下降。 另外，如果下属收到有关业务的建议，就能进一步修正方向，提供客户更有价值的服务，但因为主管没有任何回应，大家都不知道该怎么做才对，服务品质也就无法提升。 D顾问拿出了一本笔记，将刚才提到的内容以条例式说明。 ●期望：保持业务部员工高度士气、推行有效的业务活动、提升业绩。 ●现状：业务部员工士气低落，造成整体业绩低迷。 ●问题(之一)：工作日志没有充分发挥效果。 ●课题：提升业务部员工的士气。 →为此，眼前的第一要务是回覆员工的工作日志。 A经理听了这番话，立刻实行了D顾问的建议，每天回覆员工的工作日志，这招果然大幅提升员工的士气，业绩也急速上升，接近去年的水平。加上C顾问的自动化工作日志系统，没多久业绩就超越去年。A经理在干部会议上报告这件事后，老板也露出十分满意的表情。 用聪明的想法，把工作做得更出色在刚才的故事中，B顾问最后没有让A经理完全满意，C顾问的表现则是中规中矩，没有做出超乎预期的成果。这主要是因为，两位顾问产生误解，没有先透过充分沟通，确认：“客户所提出的目标是否真的是最重要？”、“解决这个问题是当务之急吗？” 换言之，要完成目标首先必须找出造成阻碍的问题，并且寻求解决之道。了解应该解决的问题，才能设定适当的课题进而逐步达成。 也正因如此，如果最上层的关键课题思考有误或不够精确，之后在问题解决及达成目标上无论再怎么努力，都很难超越客户或主管的期许，获得高度的评价。 |
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