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有人说库存是恶魔，又有人说库存是天使，众说纷纭。 目前比较主流的库存策略可能还是九宫格法，但是不同行业客户的要求/不同企业的资金承受能力是不一样的，所以从实战角度来讲，所采用的库存策略也会有所不同。 今天我就以快销行业为例，谈一下库存那点事。 库存九宫格。 1、AX/BX/CX可以走ROP模式（再订货点）。 备注：AX/BX如库存指标宽松，可适当备SS（安全库存）。 2、AY/AZ可以走ROP+适当备SS。 备注：AZ有可能是受政策面影响较大的，所以紧贴活动政策是最重要的。 3、BY如果库存指标紧的话，可以只备常规的量。 4、其实从严格意义上来说，BZ/CY/CZ应该走MTO模式，但在快销领域似乎完全不适合。因为客户的订单满足率和交货时效比较紧，因此即使是BZ/CY/CZ这种销售比较差的产品，最起码也要按最小起订量备货。 备注：BZ/CY/CZ如无特殊情况，建议作为产品末位淘汰的首选。 天马行空的库存天数。目前现在许多公司都会对品牌-ABC制定不同的库存天数指标，但库存天数的算法往往是参差不齐的。 越是大牌，财务状态越好，其实在供应链管理方面往往是比较粗放的，只能说有钱的主就是任性。用现在流行的话讲就是：家里有矿。 1、有金矿的企业。 反正计划都是不准的，索性结合财务资金链的底线，全部产品大面积囤货，反正利润高，不差钱。 比如底线是6个月，即使LT是60天，产品波动仅仅只有30天，那MRP的补货策略就是只能当库存（当然里面正常月的算法其实有时候逻辑也是比较怪的，或者说很不严谨）到达6个月的时候，才会考虑补货。 2、资金链不太宽裕的企业。 对于资金链不太宽裕的中小品牌公司来说，往往会不走寻常路，有时候甚至违背供应链基本规律（比如说过度追求周转率），走向极端。 假设一个品牌的A类，只有一个SKU，国产化的采购周期是75天（主包材45天，外协工厂预计30天内排产并出货），最小起订量是5000，前三个月销量是2500。 企业财务对于库存天数的想法是：对比最小起订量和前3个月销量，得出60天为A类的库存天数，他们觉得专业的计划应该做到：计划95%以上准确，工厂灵活性高，物流非常准时。因此在他们看来这个库存天数就是很合理的目标。 想到这里，我只能用一句话来抒发此时的心情：太过理想主义。 库存天数KPI。承上例，从专业的角度来说，我并不赞同这样的库存天数KPI，原因如下： 1、前3个月销量能代表之后的走势是否科学(如果因为市场原因下滑了，库存天数肯定会超过现行的标准)？ 2、假定计划必须95%以上准确，理想是好的，但现实是骨感的，有时候由于一些不可抗逆的因素导致预测不准(比如市场份额下滑、人为政策面的不合理)，这些已经超过计划的范畴了。 备注： 以快销行业标准来说：M-3达到50-60属于一般的水平，M-3达到60-70属于优秀的水平。 3、主包材45天，外协工厂预计30天内排产（如果品牌有强势地位的，15天内排产并且出货是有可能的，但如果是中小品牌可能是享受不到这样的优惠政策的），当然中小品牌有时候为了提高柔性，可以对重点产品提前备料，以便30天左右能出货，但这块需要企业资金链的支持。 4、假设供应商物料配套和物流速度都必须非常给力，但在现实操作中，或多或少会存在一些问题。 从合理的角度来说，比如A类产品（国产化），LT正常是75天，需求/供应/物流波动分别是15天/7天/1天，那么库存天数应该在98天左右。 另外，如果供应链指标过度不合理，客观条件也不支持策略的调整，那对计划来说，如果想完成KPI，唯一的方法只能是做一些”美图秀秀”了。 END。 |
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