我来试着回答,作为一名麦肯锡顾问,我想说一说麦肯锡顾问是如何分享问题和解决问题的? 一、解决问题的七个步骤(1)陈述问题
例子: (2)分析问题:逻辑树 逻辑树的3种类型: (3)去掉非关键问题 (4)制定解决问题的计划 例子: (5)分析“关键” (6)金字塔原理陈述问题的分析结果 金字塔特征: 1、结论先行 2、遵循MECE法则,论据完整全面且不相互冲突或相互覆盖 例子: (7)采用SCQA讲故事的来龙去脉 SCQA:背景+冲突+问题+解决办法。通过制造冲突来引起兴趣,通过分析问题来引导层层深入。 在麦肯锡,除上面所说的“解决问题的起步成诗法”外,在“麦肯锡方法”也有一套完整的问题分析和解决办法,毕竟麦肯锡顾问的价值就在于帮助客户解决问题。 二、麦肯锡方法中的解决问题方法三、工具分析问题,比较有效的方法就是逻辑树,而逻辑树的表现工具,当然最有效的就是思维导图了,比如,我们想分析,如果通过刻意训练成为厉害的人,怎么分析呢: 四、福利时间(牛人的思维机制) (你的思维机制) 其实很多时候,不是我们没脑子,只是我们没找到方法。接下来就罗列两个方法:界定问题和结构分析。 一.界定问题判断问题是否存在,通常要看经过努力得到的结果(现状),与希望得到的结果(目标),目标之间是否有差距。有某一特定背景,导致的某一特定结果,称为非期望结果(R1)。而我们实际想要得到的结果,成为期望结果(R2)。----《金字塔原理》 翻译成人话就是说,我们所看待的问题,比如说,苹果公司,前三个季度的销售额,都持续30%的增长,但在最后一个季度,却无故掉了10%的营业额。 那么我们所处的背景就是,在这4个季度我们都利用了相同的营销手段,但是最后一个季度的30%的增长目标却没有实现。反而呈现了反趋势的下降状态。那么,关于这个问题,我们应该如何处理? 套用我们之前的文章所提到的逻辑结构scqa,也同样适用。 S(situation)背景——我们存在的问题 也就是说,当你以后遇到问题,试着在你的大脑里绘制自己的界定图线。再利用文字和语言把它转述出来,那么我们的思考和汇报也就完成了。 当然你会说,在现实生活当中,我们所遇到的问题可不只有这么简单。那么接下来,我们要来看一下问题分析的变种。如何结构化分析问题? 二.结构化分析问题首先我们要来看一下,分析问题的标准流程是: 收集信息→描述发现→得出结论→提出方案 但这里我要说,这样的方法是错误的。为什么呢? 这还要追溯到咨询业的早期发展阶段。在公司的早期发展阶段,每个企业都存在大大小小的问题,但时常得不到解决,这也是咨询行业发展的前提。一开始咨询业会在企业的各个方面收集隐藏的大小问题。罗列了大量的数据和资料,但最终却发现这些对解决企业内部问题,帮助并不大。 那么如何才是准确的分析问题流程呢? 这里就要用到我们的演绎推理法。简单来说就是从假设某个问题的存在入手,依次证明或者证伪。 从这个演绎推理出发,教给大家一个设计诊断的框架,请牢牢记住。 1. 因果(步骤)顺序 为了方便记忆,所以我们称之为因果诊断框架,但确切地说,这是一个果因结构。我们看,从假设问题入手,那么此问题就是一系列原因导致的结果。我们要从结果中推导出各个潜在的原因,并证明它们是否存在。 2. 结构(空间)顺序 这个结构告诉我们,找问题要从不同角度入手。比如说公司的一款产品忽然出现销量下滑的现象,那么营销部,业务部,生产部,设计部,都要在各自的领域当中找出这款产品在销售过程当中的潜在问题。而不是只盯着营销部,投入广告和宣传。 3. 程度(重要性)顺序 我们在面对问题的时候,其实看到的只是漂浮在水面上最最明显的那块冰山一角。而我们要抓住这冰山一角扯出在水面以下的一系列深刻问题,而不只是做表面工作。这也就是我们这里所说的,要从问题的不同程度出发,深入探索。 我们都说要养成逻辑思考的习惯,要构建自己的知识体系。但这个过程却是在无比漫长的岁月中慢慢磨练而成的。有些行业的大牛之所以比我们做的好,是因为他们从小就养成了这样的思考习惯和分析问题的方式。 这也就是为何厉害的人总能在短时间内抓到问题的本质,看穿问题的真相,而你却不行。这就告诉我们,在大脑内部植入正确的思考模型是多么必要了。
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