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在今天波谲云诡的商业环境下，企业必须面对随时可能爆发的风险，一方面是全球化、地缘政治和自然灾害带来的不稳定因素；而另一方面，大数据、物联网和人工智能的飞速发展大大提升了技术和商业模式创新的速度和效率，传统企业常常遭到数字创新企业的“降维打击”。 比如耳熟能详的丹麦玩具企业乐高，建立于1932年，在上世纪80年代获得了巨大的成功。然而进入21世纪，电子游戏、互联网等新兴娱乐方式的冲击，再加上企业内部自满情绪和官僚主义滋生、应对缓慢，导致乐高的业绩一落千丈，甚至到了被出售的地步。在年轻的首席执行官克努斯托普的带领下，乐高实现了转型复兴，成为全球孩子最喜欢、家长最信任的玩具品牌。 以乐高为代表的这些企业的转型秘诀是什么，其他企业能否从他们的奇迹中获得启示？BCG近期举办了一场业务转型战略高管研讨会，邀请领先企业分享转型的最佳实践，与企业领导者展开交流，让更多企业从普适性的洞察和转型实践中获益。接下来，让我们听听他们从不同角度、不同话题谈转型： BCG TURN业务转型战略高管研讨会  永续转型  范乐思（Lars Fæste） BCG大中华区执行合伙人， BCG TURN兼转型专项全球负责人 十年前，客户问我们的问题是：什么时候能上市？我们如何进行收购？如何开发新的市场？今天，中国经济跑马圈地的时代结束了，十个客户中有九个和我们讨论的是降本增效、精细化、向管理挖潜。转型已经成为迫在眉睫的需要。要进行成功的转型，企业需要做到以下几点：
 陈本强 BCG全球合伙人 兼董事总经理， BCG大中华区金融机构与保险专项核心领导 我们在此提出三阶段转型法：首先在4-10周内快速评估转型的全面潜力；在100天内建立速赢，挖掘转型价值；最后在12月-24个月，全面推广转型举措，实现全面价值。  数据驱动的采购优化  ← David Hofman博士 BCG全球合伙人 兼董事总经理， BCG大规模转型与卓越运营专家 杜伟 → BCG全球合伙人 兼董事总经理， BCG大中华区运营专项负责人  转型需要资金支持，而采购可能是最有效的降本增效的运营环节。采购其实并不简单，今天数字时代的采购发生了很多变化，已经不仅限于用最低的价格购买材料和服务。优买甚至可以成为企业的一项战略性优势。 那么企业应该如何升级自己的采购管理呢？BCG提供价值为导向的采购算法，可以分析上千万份生产订单和收据，从而分析出降低采购数量，提升采购质量的领域。BCG还采用人工智能技术，基于大量的历史交易数据，为采购人员提供议价建议，并持续自我改善算法。  某领先人寿保险公司 董事长 很多人认为企业文化的缔造者是领导，这对一个拥有几万名员工的企业是完全不可能的。公司文化是由员工行为构成的。领导者要注意打造与战略转型契合的文化。因为文化决定思维方式，而一个人的思维方式决定了其行为习惯，最后甚至会固化其能力特质。 转型有可能冲击业绩、造成混乱、失去既有的优势或资源。所以在保持转型方向坚定不移的前提下，采取什么样的策略显得尤为重要。首先要确立信心、鼓舞士气；其次要抓住关键、循序渐进；最后要守住底线、步步为营。 转型不是一蹴而就，更不是一劳永逸。随着业务底层逻辑的变化，转型必须深化，而且要放到整个集团框架内来规划推进，要不断去思考未来的市场和行业将会如何演进，如何与趋势在一起，利用变化，顺势而为，这样才能与时俱进，才能在变中求胜，始终保持行业领先地位。 某合资汽车企业 首席执行官 成功转型要归功于四个方面的工作。首先是转型项目的架构设计，CEO和高级管理层要给予高度承诺和投入。第二是聚焦和文化，企业要建立“没有借口的文化”，聚焦于目标的达成。第三是人才资源的调动，要合理配置人才资源，各个转型项目组要配备强有力的工作组总监。最后是跟踪，对项目进展进行频繁的回顾和追踪，强调财务目标的重要性。 某领先民营企业发展部 领导 我们公司不喜欢转型这个词，于我们而言，是不断进入新的业务领域。企业发展阶段分为四步，创业期、快速发展期、成熟期和转型期。我们进入新的业务都是在业务上升期提前布局。不轻易进入新的竞争领域，可一但形成共识就聚集所有资源，最后构建控制点，为新的业务进行5到10年的提前布局。 在变革管理方面，企业要以世界最好的企业未标杆——聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助缩小与国外最好公司的差距；尽可能如实地在公司内部复制业界最佳实践和制度。 玩具正传：扭转乾坤，重振乐高  Niels Lunde 《博森新闻杂志》主编， 《乐高玩出奇迹》作者 90年代，电子玩具和电子游戏的出现冲击了乐高的潜在市场。为了开辟新的收入来源，管理层盲目扩张，模仿迪士尼建立主题乐园，进入服装、电视和杂志等市场。管理层对积木产品失去信心和信念，忽略了乐高积木本身，导致财务业绩不佳，濒临破产。 家族企业管理者让位给年轻的新CEO克努斯托普。新CEO开始反思乐高存在的价值，乐高消失了，世界会失去什么？公司重新聚焦核心业务，大刀阔斧关闭产品线和零售店，出售乐高乐园。重新聚焦核心产品的创意和创新、培养忠实用户和粉丝社区。结果乐高利润再创新高，成为全世界最受欢迎的玩具品牌。 爵士领导力  阮芳 BCG全球合伙人兼董事总经理， BCG亚太区及大中华区组织与人才专项负责人 全球社会经济政治环境复杂多变，新经济企业带动商业环境创新颠覆，而企业在敏捷智能的组织转型下，要求领导力开放协同、推动 “自驱”，加上人工智能的大量应用，对领导者提出更高的要求。 爵士领导力拥有更强的内聚力、更高的原创力、更广的包容力，高度匹配当下应变、创新、开放、敏捷的竞争环境，也完美实现了高手集结团队的共创、共振和共荣。  面对当今商业世界的诸多挑战，企业领导者已经认识到，数字化转型已经成为每个企业的必选项，而非锦上添花的应激反应。然而知易行难，对于传统企业，特别是成功的企业，转型是痛苦又充满风险的险途，90%的企业转型最终失败或没有达到预期的效果。 但是，少数领先的企业却创造了奇迹，他们不但业务转型成功，还建立了持续转型机制，可以面对新挑战和新变化，不断提升自己的内部能力。BCG举办此次研讨会的目的就是希望将转型成功的实践和经验与企业领导者共享，激发新的思考与创意，为企业发展提供助力。
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来自： hercules028 > 《宏观、管理》
