营销视角下商业模式要解决的问题包括：卖什么？卖给谁？怎么卖？说什么？怎么整？概括起来就是交易结构的问题。 1、卖什么 卖什么取决于客户需要什么，在那一块的需求是更大的，我们更有优势的。我们常因小创新而忽略市场足够大、需求足够旺、赚钱足够快的业务。我们真的清楚自己的关键业务是什么吗？有两家公司找我设计商业计划书：一家是做银杏酱的，把银杏果脱毒去苦做成酱，在他看来这已经是很大的创新了。大酱不可能颠覆式业已成型的行业格局，要拿银杏酱去融资基本上就是个笑话。我们为什么不把银杏果提取物用在食品、饮料、酒水、保健品开发中，帮助客户打造高附加值的特色产品呢？另一家做健身器材的企业，研发了两款自发电健身器材：健身车和走步机。这两款产品是将运动产生的能量通过自发电系统转化成电能，我们就可以边运动边听音乐，做的很有创意。老板试遍了业内所有的动感单车，在自发电转化量和舒适度上没有人比得上，准备拿健身车去融资。我说：“为什么不大胆的想一想如果有一天自发电技术用在高铁、飞机上，那是一种什么样的价值？”他恍然大悟，告诉我说：“我还能用在河流，电梯、只要有能量产生的地方”，思路一下子收不住了。技术本身可能比它的单一应用更有价值，我们往往隐藏了更有价值的市场，而在一个狭窄的小众市场是使劲折腾。 2、卖给谁 关键业务决定了我们的客户是谁，谁更适合消费我们的产品或者服务。卖银杏酱要大众消费者，卖银杏果提取物要找那些想借助银杏果提升附加值的食品厂、饮料厂、酒水厂家。卖健身车你要照着健身房和体育器材专卖店、学校或社区采购客户使劲，而卖“自发电系统”，你就要去找那些用电量大，能源浪费严重的企业、物业公司、其他的体育器材厂家合作。 3、怎么卖 怎么卖就要考虑我们的销售模式、盈利模式、渠道模式等一系列模式的设计。 销售模式就是用什么方式销售产品。国内一家铝型材加工企业推出铝合金半挂车但它并不卖车，是借着铝合金挂车的生产技术为挂车生产企业提供优质的铝合金新材料和难度较大的铝合金焊接技术。这种被重新定义的销售模式在客户看来：它是一家掌握铝型材应用技术的企业，而非单纯的铝合金生产企业。 盈利模式就是靠什么赚钱。1990年代煤矿的露天厕所没人打扫，我一亲戚自告奋勇，不要工资只要挖出来的粪便归他。他的盈利途径有几个：一是靠卖有机肥盈利；二是靠有机肥发展果园、林园，菜园，卖瓜果、蔬菜，树苗盈利。当然他当时不会考虑这么多，他没把掏粪当做赚钱的工作，靠免费的服务抓住掏粪的机会在产业链的其他环节盈利。在今天，很多玩法都在变化，包括：产品免费靠服务和配件盈利来降低使用门槛，先让人用上，再去讲盈利。比如，打印机免费送，纸张、墨盒、硒鼓盈利。手机免费送，流量和话费盈利。还可不卖产品也不卖设备，给予客户免费并在解决方案中推出自己的优势产品，靠解决方案盈利。靠合作生产盈利，你用我的设备生产多长时间，赚多少钱咱们分成。靠品牌运营盈利，企业做好标准化产品，靠加盟费、配方、配送等延伸盈利途径。…… 渠道模式就是去哪里卖。卖酱的要进批发市场、餐饮店、便利店、特产店等传统的销售渠道；而卖银杏提取物则是大客户渠道。不能把产品卖给不需要的人，卖到不需要的地方，这不能为企业创造任何价值。互联网拓宽了传统的销售渠道：O2O、B2B、C2C、M2B、F2C、P2P等模式层出不穷，渠道搭建是需要付出心血和金钱的，企业的互联网转型要考虑存量市场的情况，不能在企业需求端和供给端都不着边的情况下，就幻想做出个百亿市值的公司。 4、说什么 要让客户接受我们的产品，要有对客户差异化的关注、一针见血的产品利益和独特价值，也要有企业核心资源的支撑。核心资源一定是围绕客户需求配备的资源，“我二叔是哪个单位的领导，我跟哪个局的领导关系较好，我有多大多大的产能……”这不叫核心资源。企业拥有很多资源并不代表有核心竞争优势，只有客户需要而别人没有的那部分资源可称为核心资源。有一家做磁电选矿设备的企业，与一群磁电领域专家院士合作，这能很好的支撑企业的领先地位，这看似是企业的核心资源，但客户在使用磁电设备时关心的并非磁电专家，而是地质专家。磁电专家能支撑产品品质，但地质专家才能真正给客户带来价值。同样的道理，做皮革化学助剂的企业，一群化学家不是核心资源，懂皮革生产的制革专家才是核心资源。 5、怎么整 巧妙的营销要素与能力组合能产生新的力量，中小企业要善创、善借、善折腾。 善创：资源统筹调配，把自己变成强者，这不是钻空子而是创造生存空间。两个小伙子都有2000元钱，一个用1500元给MM买了部手机，留500元吃饭，骑着电瓶车去找MM，MM说：你是一个好人，我们不合适。另一小伙子用700元租了一辆BMW5，然后去批发市场300元买了99朵玫瑰，告诉MM他喜欢手牵手去那些浪漫的小吃店，最多消费100元。当晚MM就跟他在一起了，且因为爱情…… 善借：不能有多少钱就干多少事，要突出优势整合可以为我所用的资源，所谓“君子性非异也，善假于物也”。河南内黄县有大大小小几百家做腐竹的作坊，有个客户的产品品质不错，价格高的离奇，年销售额不过千万，想扩大规模也扩大不了。我建议拉开产品档次，在做好高端产品的同时，抢占中低端市场，保证产品质量，价格稍微高出普通腐竹5毛钱，等订单越来越多，自己做不过来，就找相对好一点的作坊，提供配方和人员指导，自己更专注品牌运作，靠订单量整合优质的生产资源。 善折腾：利用一切有效的手段将自己的产品打造成品牌，只有品牌的产品才具有整合资源和吸引资源的潜质，没有品牌只能成为被整合的对象。善折腾并不是瞎折腾，有个老板开发了一款新产品，自己跑前跑后，销售寥寥，市场叫好不叫座，老想着给别人贴牌生产，让他搭建团队他说做不到，两个人也招不起来。他想了个办法让咨询公司给他卖，他不投任何市场费用，也不给咨询费，卖多少货给10个点的提成。这样指望别人给自己养孩子的思维，在当下实在没法与人交流。 |
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