第一章 市场份额已经过时努力争取市场份额，还是获取利润？拥有的市场份额是带来了利润与活力，还是导致了亏损与停滞。
在新的经济秩序下，旧秩序中有两个最有价值的观念——市场份额和数量增长。我， 必须了解行业当中出现的无利润区。
无利润区各种形式：
增长危险表现三个方面：
价值转移到一些对客户更重要的领域，那里才有利可图。
1、从客户开始，倒过来思考问题，从利润的问题开始（如：在何处可以赚钱？），倒推自己的问题，关注利润区今天位于何处？明天将移向哪里？ 2、要从以产品为中心、重视市场份额，转向以客户和利润为中心。
常规的市场份额观念是：
创新者的观念是：
一个企业设计包括四个方面的战略要素： ①客户选择：确定公司所选择的目标客户群。 ②价值获取：为上述客户创造价值，获取价值的方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营以及其他的方式。 ③战略控制：保护自己的利润流的能力。 ④业务范围：从事的经营活动、提供的产品和服务。设计的重要的问题：“我在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制”。 企业设计要素 独特的技能就是战略想象力：不断推翻已有的假设，发掘的新的可能，做出更有灵感的选择。希望在利润区里经营，就必须每5年或在更短的时间内对企业设计进行创新。 第二章 以客户为中心的企业设计
什么不是以客户为中心的思维：传统的、常规的市场研究方式——成堆数据，大量表格，不具有操作性的结论。或是传统的客户满意度调查，虽重要，但却是一种“向后看”的评估方法，即昨天的“决策人”如何根据昨天的标准来评价我们。 客户群究竟是如何变化的？ 以客户为中心的思维要求通过客户的眼光来看待他们的问题，而不是通过市场调查人员的眼光。以客户为中心的管理者花时间与客户交谈，而不是阅读市场调查报告。与客户交谈可以使他们从客户的角度看问题，直接了解客户的需要。 对客户研究是活生生的、有节奏的、交互式的、充满着活力，伴随着不当的措施和误导、错误、洞察力不和时的顿悟。 以客户为中心的思维并非一个没有色彩、没有味道、没有生气的过程。这个过程是混乱的、非线性的、让人迷惑的，但这恰恰是必要的。
1、我们接受的教育是以产品为中心的，习惯持续地关注改善自己的产品，提高市场份额，增加销售收入。 2、以客户为中心来思维的难度表现在公司的重心在变化。 公司重心的变化 如图所示：公司重心的变化。创业阶段：重心在客户。成长阶段：重心转移，一点一点、很微小的渐变过程，开始离开客户面向自己。成功阶段：重心更多地转向自己，远离客户。只关注自己，我们就是只关注内部的预算、内部资源的分配和内部的纠葛，所有这些将使公司以客户为中心来思维变得十分困难。
为了开始以客户为中心来思维，我们必须改变传统的价值链的方向，传统价值链如图： 传统的价值链开始公司的资产与核心能力，然后转向投入要素的和原材料，产品和服务，销售渠道，最后才是客户。 以客户为中心的思维起点是客户，然后转向资产与核心能力。客户成为第一环节，后面的各个环节均由客户需要来驱使。我们应当思考：①客户的需要和偏好是什么？②何种方式可以满足这种需要和偏好？③最适合于这种方式的产品和服务是什么？④提供这些产品和服务的投入要素和原材料是什么？⑤使用这些投入要素和原料所需关键资产与核心能力是什么？
任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力。简单地说，客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。 决定客户偏好的因素较多，如图：
客户经济系统 客户系统经济包括：为购买产品或服务支付的货币；产品的使用费用、存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间，在整个过程中必须承受的困扰。 第三章 利润如何产生如何让客户肯花钱，是企业设计中最关键的要素之一。没有清楚认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕捉这些利润，公司将不会获利。
下面介绍22种盈利模式，每一种模式代表着不同的经营模式和战略。 1、客户发角模式/客户解决方案模式：为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。 2、产品金字塔模式：在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 3、多种成分系统模式：积极关注高利润市场。 4、配电盘模式：多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本。 5、速度模式：实质是价格很高。利润丰厚，从而形成一个利润区，但只存在较短的时间。要继续留在利润区中，持续地创新是唯一的办法，高速度意味高利润，中速度意味平均利润，低速度意味无利可图。
6、卖座“大片”模式：围绕着项目进行的。
7、利润乘数模式：从同一产品、特色、商标、能力或服务，重复地收获利润。 8、创业家模式：当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。需要重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。
9、专业化利润模式：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。 10、基础产品模式：基础产品的销售额或者利润不高，但其衍生产品的利润机油吸引力。
11、行业标准模式：规模收益。 12、品牌模式：以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。 13、独特产品模式：从新品的溢价中获利。 14、区域领先模式：不同地区与市场份额。
15、大额交易模式：识别大客户并投资于这些客户。 16、价值链定位模式：把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
17、周期利润模式。 18、售后利润模式：依靠产品的售后服务和融资来获利。 19、新产品利润模式：新产品及其发展速度的函数。 20、相对市场份额模式：相对市场份额越大，越能够盈利。 21、经验曲线模式：在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。 22、低成本企业设计模式：重视常规方式和经验积累的供应商处于劣势。
1、客户的盈利潜力
2、资产密集度：对客户进行投资的思想是核心。
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