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往往你越不希望发生的事情，却总是来得比想像更早一些。 首先，公司组织架构源于公司战略及发展方向，更确切讲来自公司整体的目标发展规划。比如：企业原本对市场的预期是5000万，但随着业务发展及市场剖析的深入，企业实际可以做到5个亿的规模。这时，对于当初的目标就可能进行重新规划与调整，建立新的战略目标。 再次，原本的组织结构必须进行重新设计吗？答案是不一定。但为何企业进行改革时会优先调整组织结构呢？如果从公司运营角度入手，可能理解会相对简单一些。比如：原本部门化的组织结构，各部门间相互协调、分工需要花费一定的时间成本，同时对于各自部门的贡献与产出，认知无法高度统一，这就产生所谓的“大企业病”，另外除了一线营销部门外，对于其他部门的成本、利润核算会给企业财务造成极大的工作困扰。如果企业各部门没有预算管理又无法做到独立核算，企业利润有可能会在运营过程中无限消耗，最终大家忙到拼命却无法体现在的企业收益中。 为何企业要将整合零散部门为事业部制，这个动作背后产生的效益是什么呢？ 采用事业部制的组织结构，管理层对于资源调配与分工相对更加贴近战略目标，所谓“集中力量办大事”，正是管理层决策与执行的写照，而对于结果实现的差异，有目标、有计划、有责任人，权、责、利也更加清晰。各事业部间除了业务扩大占据更大的市场外，还可以在业绩目标达成中形成竞争关系，进而更好地在企业内部形成竞争关系，势必会给企业带来无形的变化，推动企业更快发展。 HR1、战略目标与人才梯队 2、组织架构与人力资源规划 3、结构变化与人员安置 |
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