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B2B物流模式 比如国外的家乐福、沃尔玛，国内的国美、苏宁，它们的物流体系基本上就属于B2B（企业对企业）模式的，也就是从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把货买了自己拿回家去。 C2C物流模式 像各国的邮局、国外的UPS（联合包裹公司）、中国的顺丰等等都是典型的C2C模式。它们在全国会有很多站点，每个点既能收货也要收货。 从整个布局上看，它是网格状的。而网格状的物流体系，自然管理难度大，运输成本高，因为每一个站点收的货，都有可能会发到全国任何一个另外的站点上，那么它的干线和支线人数就会非常多、非常复杂，成本也非常高。 B2C物流模式 所谓的B2C物流体系，其实是伴随着真正的B2C电子商务发展应运而生的一种新的物流需求。这种模式是从我们仓储直接送到消费者家里去，是一点对多点，是一种放射状的。 而我们每一个点之间并没有任何错误的交叉。这种物流体系是单向的，不是双向的，也不是网格状的，这样便于优化干线运输成本，提升运营效率。 对于B2C模式，中国市场尚属空白，商业社会有迫切需求，京东也就因此有了机会。 在京东的B2C自营模式中，强调的是大规模、大批量地从供应商处采购，然后运到京东库房，最后从京东库房送到消费者手中。这减少了物品的搬运次数，把中间环节全部去掉，有效地降低了物流成本。 而不管前端拥有怎样的互联网思维，后端的物流一定是越规模化成本越低，因此京东一直努力向组织化大物流靠近。 财务系统：搭建完整的财务体系 在京东，财务系统被定义为核心竞争力。一方面京东需要它做正常、传统的财务管理，另一方面也要做好现金流的营运管理。 一家亏损的企业，如果现金流为正，那么这家企业可能不会倒闭，甚至依靠这些现金流完全可以扭转颓势；相反，如果一家企业现金流为负，那么即便它现在是盈利的，也有可能因为资金链断裂而迅速走向死亡。 有鉴于此，书中也提到京东非常重视对现金流的管理。实际上，打造物流系统也有一部分是考虑到现金流管理的需要，这是因为如果采用第三方物流，无论是备货还是物流都需要大量的现金流。 信息系统是电子商 务公司的核心纽带 信息系统是整个电子商务公司的核心纽带。在京东，所有人其实都是在信息系统下工作的，书中将其描述为京东管理员工、管理财务、管理物品的有力武器。 京东商城中很多商品都是根据信息系统来定价的，系统会根据成本价、优先价格（依据这个产品的属性、价值和竞争能力来决定）、竞争对手的价格、季节因素等来制定最终的价格。 采购也是受信息系统控制的。京东有一个制度，刚开始的新货采购由经验丰富的员工负责，但是15天之后，必须由信息系统来接管。 供货链上的所有企业都应该拥有非常完备的信息系统，并且允许系统对接，这才能更好地满足顾客需求，提高现货率。 「对于企业发展的思考」 业务方向 2014年是京东商城第二个10年伊始，最重要的就是技术，具体来讲就是以移动和大数据作为两大核心技术，向三大方向前进： 以技术驱动的自营电商业务 京东将依然坚持自主经营的电子商务业务，它在本质上将是技术驱动的供应链服务。京东不仅仅提供信息，更是一家提供供应链服务的公司，这个服务就是从工厂的大门到达消费者的家门，比如在各个地区建设亚洲一号现代仓储体系。 以技术为驱动的开放服务业务 这个方向要求，京东要向大量卖家开放仓储服务、配送服务，甚至是售后服务、呼叫中心服务等。 以技术为驱动的数据金融业务 京东在2012年收购了网银在线，2013年组建了京东金融集团。基于平台上的消费数据，京东能提供各种不同的金融产品，比如京东白条、京保贝、京东众筹等。 团队建设：要的是能和 京东绑在一起的人 刘强东认为，创业之初，让他最疲于奔命的实际上是培养团队。这是他花时间最多的事情，也可以说这是京东内部最重要的事情。 京东对于人才的要求：做的比说的多、从基层做起、有国内企业工作经验、诚实。 书中描述，京东在人事管理上有八项规定： 能力价值观体系：通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准； ABC原则：两级管理机制，C的招聘、升职、开除等都应该由A和B共同来决定，也就是C的上级以及上上级； 8150原则：每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，不能超过15人；同一工种基层员工的管理人员不能低于50个人； 一拖二原则：每个新来的管理者最多只允许带两个人； Backup原则：每个总监、副总监以上的管理者在同一个岗位任职两年的时候必须指定一个继任者； 24小时原则：管理者必须对所有请示汇报在24小时内给出回复； No原则：不能没有事实或数据证明就否认别人的需求；对所有有利于用户体验提升的要求都不能说no； 七上八下原则：管理者七分熟的时候内部提拔；80%的管理者都要从内部培养，只允许20%从市场招聘。 企业文化：客户为先、诚信、激情、学习、团队、杜绝浪费。 合作与竞争 保护老二和老三 书中写道，京东从来没想要把哪个竞争对手打死，一直都希望能够跟竞争对手共存下去。这是因为第一，企业需要竞争才会有创新；第二，市场如果只有一家企业的话，会迎来许多新进入者，这些玩家会带来非常残酷的、非理性的过度竞争，反过来有可能会给第一的企业造成致命打击。 及时消除企业发展中的漏洞：对人的梳理；对组织结构的调整；对授权系统的改造 重视合作方，打造产业链： 渠道商业化战略——不再跟经销商合作，而是要跟品牌商直接合作。 十节甘蔗理论——市场竞争会自然调节供应链的长度，总利润长期来看是相对稳定的；理论中的十个环节是必不可少的，能做一节就能赚取一节的利润。 多渠道的移动战略——为了迎接即将到来的移动互联网时代，京东还会继续开通其它渠道，满足手机端不同层次、不同消费场景的需求，比如和腾讯合作。 资本：风投能让你一步登天 也能让你万劫不复 公司估值的参照系：上市之前，电商公司的估值一般都是以销售额为参照系，然后乘以一个系数； 一次性报价：面对投资人，只要讲清现在的成绩、未来方向、预计业绩讲清楚就行，没有必要对估值讨价还价； 控制权是底线：股权比例不是最重要的，第一位的是对公司的控制权。 上市 确定上市标准：第一个是团队；第二个是内部的系统流程，特别是财务管理流程；第三个就是业绩，比如说增速必须要持续；此外，即便亏损，也必须能够保持在一个很小的比例。 综合来看，在电商业务上京东强调以用户体验为战略核心，要从产品端、价格端、服务端三方面赢得客户；从消费者层面上，京东的商业价值就是品质保证、送货快、价格便宜，落实到关键KPI就是降成本、提效率，这二者其实也就是变化的电商行业中的不变本质。 《刘强东自述：我的经营模式》记录的这些要素构成了京东的发展基因，也给京东今天的种种埋下了伏笔： 今天京东的物流依然处于从成本中心向利润中心的困难转型期； 在京东零售、京东物流、京东数科这三架马车中，后两者的发展还远没有达到齐头并进的预期； 尽管屡屡强调财务管理，长期的亏损还是给京东的现金流带来了不小的压力。 另外，在京东的倒三角战略模型中，团队是最底层的支撑。刘强东曾经在书中表示，一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题——而无论是调整快递员薪酬结构，还是2019年末尾淘汰10%的高管等措施，似乎都正是最终各方面压力反应到人效上后，京东从团队层面自诊自救的方针。 而刘强东还曾在书中说过另一句话：如果京东失败，99%是我个人造成的。 那么对于今年身陷争议，屡屡上热搜的刘强东来说，不知道对于这个问题，京东的诊疗方案又该在哪儿呢？ （责任编辑：张蕾） |
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