|
韩兆林先生 1998 年博⼠毕业后，先后担任过前上海冠⽣园 ( 集团 ) 有限公司副总经理、前光明⾷品集团总裁助理，从事过⼤⽩兔奶糖、冠⽣园蜂制品、华佗药补酒、和酒、光明⾷品等国内知名 产品的经营管理⼯作。从业近 20 年，韩兆林博⼠始终在⾷品⾏业打拼，⽤他⾃⼰的话说， 他是⼀个地地道道的吃货，特别喜欢⾷品⾏业。 韩兆林开创式地把在欧洲拥有 400 多年历史的意⼤利⼿⼯冰淇淋引进中国⼤陆，创⽴了意⼤利健康冰淇淋品牌“iceason 爱茜茜⾥”——2007 年于中国上海开出第⼀家实验门店，2008 年全国门店 12 家，2010 年 60 家，2015 年 300 家，到 2020 年预期 1000 家，⼏乎是 10 倍速的增长。在这背后，韩兆林说，实际上靠的还是恒⼼、⽤⼼和匠⼼。 韩兆林是国内健康冰淇淋连锁门店的开创者，健康冰淇淋新⼀代产品的引领者。10 年品牌打造，见证了他丰富的⾷品⾏业从业经验、⽼辣的商机直觉、对⾏业前景的精准预测，以及 在困境中的砥砺前⾏。 韩兆林语录： ◇ 做⽣意不是逻辑推理的，直觉很重要，感觉“特别”很重要，认准了就放⼼⼤胆地去试、去做。 ◇ 当⼀个品牌进⼊中国的时候，区域和城市选择很重要。 ◇ ⼗年前做的时候我们就想，做⼀个趋势性的产品，因为趋势会打败⼀切优势，是顺势⽽ 为。 ◇ 每⼀款冰淇淋我都要试吃，在吃的时候，旁边是放⼀个垃圾桶，味道⼀定要尝，好吃是 第⼀。在品尝的时候，美⾷⼜中转，但不进肚，因为⼀天品尝这么多美味，⾝体受不了，也 消化不了。 ◇ 不要看⼀时⼀地的城池，⽽是看五年周期、⼗年周期，整体带来的收⼊是多少。 “做⾷品的⼈，越有原产地精神，做得越好”主持人：您特别幸运，从事的是您热爱的⾷品⾏业。 韩兆林：我特别喜欢做⾷品。当时我是想做黄酒的，但⼀篇报道改变了我的想法。报道说整 个中国冰淇淋⾏业绝⼤多数企业都是亏损的，唯有哈根达斯盈利，它的利润是整个中国冰淇 淋⾏业利润的 60%。看了这篇报道之后我的感觉是，别⼈都被吓跑了，不敢进这个⾏业。我们就开始研究哈根达斯，发现冰淇淋的“⾼端冰淇淋市场”是⼀个蓝海，只有它⼀家在玩。我 ⼀看这不是机会吗？既然哈根达斯⼀家独⼤，那我做⽼⼆就可以了。 主持人：现在看来，冰淇淋是⼀个⾼频消费的⾏业。⽽当您涉⾜这个很多⼈被哈根达斯“吓跑”了的⾏业时，在缺少⾏业借鉴的情况下，您是如何进⾏品牌定位的？ 韩兆林：⼗年前做的时候我们就想，做⼀个趋势性的产品，趋势会打败⼀切优势，是顺势⽽ 为。爱茜茜⾥起步开始做的时候，就是⾼举⾼打的，⽤最好的原材料、最好的设备、最贵的 明星代⾔，采取⾼端定价，为以后预留价格调整的空间和幅度。之所以这么想，是为了预防未来的恶性竞争。因为中国很多商⼈擅长“偷”，喜欢偷先驱的技术、产品、渠道和⼈才。但后来者再怎么偷，偷不到先驱们的规模经济，你的规模永远是后来者的 10 倍。你⼀降价， 他的成本又⽐你⾼，他就“死”掉了。 另外⼀个就是城市选择，我们是经过对⽐的。当⼀个品牌进⼊中国的时候，城市选择很重要。 不能去⼴州，⼴州⼈虽然有钱，但很精明，讲究实惠。也不能⾸先去北京，因为北京的消费 忠诚度特别⾼，难攻易守。我们就选择消费最“花⼼”的上海。上海⼈很新潮、很⼩资，最容易接受新鲜事物。所以我们第⼀家店选在上海，⼀炮成名。 主持人：但在 10 年前，您是如何超前锁定低脂少糖、健康冰淇淋连锁店的市场发展趋势的呢？ 韩兆林：我们刚开始做的时候，开冰淇淋连锁店在中国还是新鲜事物，除了哈根达斯、DQ 这两个品牌，基本上没有。但我们在国外考察时发现，国外铺天盖都是咖啡连锁店、冰淇淋 连锁店。健⾝房越多，汽车越多，冰淇淋连锁店就越多。这说明什么？百姓越有钱，越不吃 加⼯⾷品，越喜欢吃新鲜、现制的新⼀代⾷品，这就是趋势。 冰淇淋是舶来品，必须要有原产地来⽀撑。做⾷品的⼈，越有原产地精神，做得越好。冰淇 淋来⾃哪个流派⾮常重要，流派的背景是什么？是信誉担保，是技术优势，是⼯艺独特性， 是历史传承。全球冰淇淋分三个流派，美式硬冰淇淋、软冰淇淋和意⼤利⼿⼯冰淇淋。诞⽣ 于意⼤利的⼿⼯冰淇淋，它最⼤的特点是新鲜，相当于中国的⼿擀⾯，必须每天新鲜做，才 好吃。意⼤利⼿⼯冰淇淋也⼀样，是⽤传统⼯艺和技术做冰淇淋，糖分少、脂肪少、热量低、 天然又新鲜，当然，缺点是成本⾼。 主持人：那您对这种趋势的预测，当时是很清晰的确定呢？还是直觉指引？ 韩兆林：⾮常⼤的是凭直觉。很多时候，⽣意不是能够逻辑推理的。拿我做爱茜茜⾥来说， ⾸先，我感觉这个东西很特别，感觉“特别”很重要。10 年前⼤家都在超市⾥、杂货店⾥卖冰淇淋，我们当时提出冰淇淋连锁店的概念，这就很特别。第⼆，我发现冰淇淋连锁店的消费 体验很好，环境很好，顾客可以边吃边谈，⼀边会友⼀边消遣。因此，在⽆形中，你会感觉 到⼀种⼒量，直觉会告诉你，这是好东西。 “产品⼀定要优化、要改⾰、要精炼”主持人：爱茜茜⾥的扩张和发展速度相当快， 2007 年 5 家，2010 年 60 家，2015 年 300 家，到 2020 年预期 1000 家，⼏乎是 10 倍速的增长。这么⾼速的扩张，如何平衡管控？ 韩兆林：实际上靠的还是匠⼼。第⼀，产品线不能太宽，做⽣意⼀定要⾮常注重产品规划。 第⼆，必须要有爆款产品。实际上，连锁店的核⼼不是数量，⽽是要有⼈来买，有⽣意可做。 所以产品控制⾮常重要，产品线决定复杂度，复杂度决定了员⼯培训的难度。产品⼀定要优 化、要改⾰、要精炼。 与哈根达斯相⽐，我们的产品线很短，爱茜茜⾥做的是快餐式、便捷式的服务，⽬标客户⾮ 常明确，只服务⼥⼈和孩⼦，因为男⼈很少吃冰淇淋。对于⼥性⽽⾔，好吃又怕胖，这个⼼ 理很⽭盾，少糖、少脂、少热量，就满⾜了⼥性消费者对冰淇淋“想吃⽽且吃不胖”的需求。 出于对⾷品健康的诉求，我们从原产地获取天然优质的原料。⽜奶我们只⽤德国和丹麦的， 奶粉必须是新西兰恒天然的，新鲜酸奶必须是 4·C7 天品质的……我们从世界名产地选择 ⾷材。顾客到店⾥来吃，每款冰淇淋所含的糖、脂肪、卡路⾥，全部标出来，我们叫“看的见的健康”，“100%透明的品质”。也是这个原因，爱茜茜⾥做到现在，在⼴告投放并不多的情况下，我们的顾客⼜碑传播⾮常厉害：“⼀个冰淇淋球，仅相当于⼀个苹果的热量”。 主持人：现在打“健康”旗号的产品特别多，尤其是餐饮业，这是消费者的痛点，但同时也⾯ 临着消费信任问题。如何让消费者相信爱茜茜⾥只⽣产健康冰淇淋呢？ 韩兆林：⼀开始做的时候，也没有⼈相信我们。为了赢得信任，我们“⼟”到什么程度？满墙挂上进⼜海关证明：新西兰进⼜奶粉、德国进⼜⽜奶、全进⼜的新鲜⽔果，海报“意⼤利影后的最爱”、“欧洲名模的选择”……消费者⼀进店门就看到，他们很认可这些证明。互联⽹时代，通过进店消费者的拍照、转发、传播，让消费者成为你的电视台，成为你的⼴播站。 主持人：在中国的⾷品⾏业环境中，坚持原材料的品质很难，1 年或许容易，但 10 年、20 年是⾮常惊⼈的，是什么让您⼀直坚持初⼼，⽤健康的⾷材做健康的冰淇淋？ 韩兆林：当你赚到钱的时候，你还介意花钱吗？⼀个企业什么时候会偷⼯减料？是它赚不到 钱的时候。所以，做企业实际上是平衡术，必须每天平衡财务报表、成本线、利润线等。 开店⼀定要良性循环，每个店都要赚钱，保证有钱投⼊到更好的⾷材、⼈才上。我们团队成 员全部是从肯德基、麦当劳、星巴克和哈根达斯过来的。这些优秀企业确实是黄埔军校，培 养了不少专业⼈才。我们有句话，不要在⼈才⽅⾯讨价还价，⼈才是⽆价的。 “⽣意是活的，不要看⼀时⼀地的城池”主持人：您这 10 年的发展过程中，遇到的最⼤的挑战是什么？ 韩兆林：2009 年和 2012 年经济危机的时候，我们是靠全体员⼯挺过来的。2009 年资⾦最紧张的时候，我跟所有员⼯讲，再困难，不裁员，要死⼀起死，⼀下⼦把伙伴的热情燃烧起来 了。当时新闻⾥报道多数企业都在裁员，我们坚持不裁员。这样带来的问题是，我们基本上 每个⽉都有将近 100 万的亏损。怎么办？这时候，员⼯们积极献计献策。有⼈提出来出售会 员卡，⼴⼤粉丝会救我们。我们是冰淇淋⾏业第⼀个销售储值卡的，实施第 1 个⽉，就充了 17000 多张卡，⼀下⼦将近 900 万元的现⾦流进来了。在 2009 年经济危机时期，这个现⾦流对我们太宝贵了，2009 年就这样挺过去了。员⼯提出的第⼆个⾦点⼦建议，就是我们店铺开展免费试吃活动，未买先尝。在中国冰淇淋店⾥，我们是第⼀家这么⼲的，效果⾮常好，客 流⼀下⼦就起来了。 主持人：2017 年爱茜茜⾥将向加盟商开放。为什么决定开放加盟？在直营和加盟之间，品质怎么控制？ 韩兆林：加盟是⼀个双刃剑，在中国更可能是灾难性的选择，因为中国⼈最缺乏契约精神和 诚信意识。在这样的商业⼟壤环境下，做加盟就是找死。这就是为什么我们之前 10 年，我们⼀直谨慎试验、不敢放开加盟的原因。⽽通过这些年的摸索和准备，我们终于找到了⼀套 加盟店铺直营化管理的有效⽅式，实现了对加盟 100%的监控。 我要感谢这些年IT 技术突飞猛进的发展。IT 技术极⼤地⽅便了我们的远程管理、细节管理、实时管理，我们已经实现了对加盟商的摄象头监控、WIFI 技术捕捉、⼀体化的收银系统、线上流动资⾦、引流到店等近乎 100%“类直营”的管控。此外，加盟商的原材料、设备、⼯具都是我们提供，⼈员由我们培训。在质量监督和营运管理⽅⾯，我们每 10 家店设 1 个经验丰富的督导，严格抽查巡视辅导。我们还有全国布局的神秘顾客制度，以“魔⿁消费者”的⾝份随时上门体验，帮助我们把控店铺运营质量。 主持人：您对加盟商的选择有什么样的标准？ 韩兆林：我们看中的更多的是经验背景，⽽不是资⾦，⾏业经验永远排在第⼀位。其次就是 ⾯试，设置 20 个专业问题，审核他的资质和潜⼒。⽐如说我们经常会问⼀个问题，如果产品⾥⾯有⼀个头发，顾客当场发飙了，你怎么办？设置这种⼩问题，很容易就能看出来⼈的 价值观、潜意识和对待服务业的理念差异。 当然，当某个区域市场只有⼀个加盟商可供选择，他又没有相应经验和能⼒的时候，我们也 会特殊处理，派⼈免费过去教会他。因为这个钱可以赚回来，只不过是赚的周期要长⼀点。 所以，做⽣意不要看⼀时⼀地的城池，⽽是看五年周期、⼗年周期，整个带来的回报是多少。 ⽣意是活的，不能死做。当只有⼀个候选⼈的时候，哪怕他再不适合做服务业，我们都要扶 持他，培养他做⼀个种⼦。 主持人：除了直营和加盟，爱茜茜⾥还尝试了哪些商业模式？ 韩兆林：⽬前是三种模式，加盟、合资、合作（代理经销）。包装产品和互联⽹营销我们也 已经启动了。总的来讲，冰淇淋这个⾏业，⽆论外包装怎么花哨，核⼼都是产品，要落到产 品本⾝的不可替代性上。 当然，现在产品的概念⽐以前含义更⼴，不只是产品本⾝，还包括体验、服务等。问题是你 不可能在每个环节都成为冠军。在这个时代，谁想做全能冠军，谁就死得最早。产品价值应 该定位在价值链的某⼀个环节上，对你最重要的，对消费者最重要的，就花⼤⼒⽓去做好它， 巩固它。 主持人：您在爱茜茜⾥这个事业上的梦想是什么？ 韩兆林：2007 年刚开始的时候，我们给⾃⼰的⽬标是在五年左右的时间，做到⾏业前三名， 我们做到了。第⼆个⽬标是在 2020 年的时候，成为中⾼档冰淇淋⾏业、以及连锁店⾥的第 ⼀名。 其次，我们正在做国际化，现在伊朗、迪拜、菲律宾、马来西亚、泰国、缅甸都有我们的区 域/城市加盟申请者，合适的时候和理想的条件，我们就会开放和开发。我们先在这些近⼀ 点的国际市场和海外地⽅积累⼒量，积蓄财⼒，时机成熟了再进⼊欧美，打回⽼家去，与美 国、欧洲这些地区的最强⼤的对⼿竞争。 结语：未来⼏年，爱茜茜⾥将持续发⼒，不断扩⼤规模和影响⼒。⽽在韩兆林看来，企业的规模和⾼度并不能成为衡量⼀个⼈事业成功与否的标准：“每个⼈的事业路径不⼀样，成功或失败，要以⾃⾝的兴趣来衡量。专⼼做好⼀件事⽐同时折腾两件事，更适合我。” 因为热爱和熟知，韩兆林可以⾃信地说：“我做冰淇淋到现在，我对这个⾏业特别熟悉，特别有洞察⼒，特别有知识，特别有机能。”宁可在⼀件事情上挖，⼀直挖到地⼼去，也不愿意刚 挖了⼀⼜井，就换个地⽅打个洞，这就是韩兆林的事业观。 |
|
|
